在工作中，經(jīng)常會發(fā)生這樣的事。

管理者找下屬溝通，問下屬：“這一周，你的目標完成多少了，轉(zhuǎn)化率是多少？”

他說，我不知道。他工作了一個星期，連自己的結(jié)果都不清楚，對工作根本不上心。

領(lǐng)導告訴他數(shù)據(jù)，并且讓他分析一下，做得差的原因。

過了一會兒，他告訴領(lǐng)導。之所以轉(zhuǎn)化率差，是大環(huán)境不行，客戶不行，是產(chǎn)品不行。

理由說了三四個，總之全是別人的原因，和自己沒關(guān)系。

這樣的人，很不職業(yè)。

在職場中，千萬別和不職業(yè)的人談工作。因為溝通都是無效溝通，浪費時間。

當你指出他的問題的時候，他又玻璃心，覺得你在針對他，一下子就崩潰了。

當然，不職業(yè)只是一個結(jié)果。更重要的，是要想，如何避免團隊成員出現(xiàn)“不職業(yè)”的情況。

選拔比培養(yǎng)更重要

首先在招聘時，要招到對的人。

有一句話說得特別好：成年人只篩選不教育。只選擇，不改變。

什么意思呢？

每一個人都是他們自己人生的掌控者，你只能改變自己，無法改變他人。

有些管理者不死心，苦口婆心地告訴下屬，你要努力一點，你要上進一些。但這么做，根本沒有用，反而他們會覺得管理者婆婆媽媽的。

所以與其想著改變別人，教育別人職業(yè)，還不如一開始就選職業(yè)的人。

我認為，選人時，這三點很重要。

1.自我驅(qū)動

大多數(shù)人其實都是不夠自驅(qū)的，需要靠別人抽鞭子。管理者管得嚴一點，他就干得好一點，結(jié)果也就好一點。

管理者沒有關(guān)注到他，他就敷衍，也不愿意思考，所以就干得差，結(jié)果也差一些。

而自驅(qū)的人不同，他們對自己有要求，知道自己想要什么，就會主動去做那些能逼近他目標的事。

所以他們會自己制定目標，自我管理，自我激勵，并且對結(jié)果負責。因此，對待工作，愿意拿出120%的努力和熱情。

這樣的人，就是喬布斯所說的10分人才。

2.有潛力

什么叫做潛力？看得見的東西都叫做能力，看不見的東西都叫做潛力。

潛力就是成長性，一個人是否有長足的潛力，最終能取得多大的成就，很大程度上取決于思維方式。

有一些人，是固定型思維。遇到挫折，總是想，算了就這樣吧，容易安于現(xiàn)狀。

而另外一些人，是成長型思維。他們追求的是持續(xù)成長，他們不會遇到挫折立馬否定自己，總是在努力改變現(xiàn)狀，提高自己的能力。

在用人的時候，要用有潛力的人。因為他們做一項工作，不會想著差不多就行了。而是想做得好一點，再做得好一點，不斷打破自己的天花板。

3.人品好

人品，是一個人的底色。

有的人總是說謊話，不誠實。承諾會做到的事情，最后卻找一大堆理由。還習慣性在背后給別人挖坑。

這樣的人，即使他再有能力，也不值得用，很不職業(yè)。

所以與其教育別人職業(yè)，不如從一開始，就選那些職業(yè)的人。

他們是自驅(qū)的，靠譜的，有潛力的，只需要稍微加一點點管理就夠了。管理者也有時間去做更有價值，能直接產(chǎn)生效益的事。

適當?shù)墓芾?/span>

當然，不是說將職業(yè)性強的人招進來后，就不管了。

人性都是有弱點的。每個人都有惰性，如果完全沒有管理，可能過一段時間，熱情會冷卻。

因此要用管理，來克服人的惰性。

怎么管理？分別是管目標、管路徑和管節(jié)奏。

1.管目標

管理下屬，不是管任務，而是管目標。

什么是管任務？

任務是一個接著一個的，每把一個任務交給他，就要告訴他，要做這一件事，并且告訴他該怎么干。

這樣做，管理者反而成為了員工的下屬。

那么，什么是管目標？

就是我們約定，要達到哪一座山。要完成多少的業(yè)績。一旦認同，就一定要尊重目標，為定下的這個目標負責。

這時候，不再是領(lǐng)導說什么就做什么，而是自己安排，自己做主，為完成目標去想方法和策略。

所以管目標，就是幫助他扣動心靈扳機，找到自己的方向。

2.管路徑

路徑即是選擇。

要到達山頂，有無數(shù)條路，那么到底走哪一條路？

管理者管路徑，就是要幫助下屬梳理出業(yè)務的流程，避免他跑偏，到不了山頂。

舉一個例子。

比如一個銷售一年要完成100萬的業(yè)績。

那么就要思考：

要達到這一個目標，到底是要多少老客戶，挖掘多少新客戶？到底賣什么樣的產(chǎn)品，采用什么樣的組合方式？

然后推導，為了產(chǎn)生新客戶，每天要打多少電話？轉(zhuǎn)化率要提高到多少？

這些都是選擇。

根據(jù)這些選擇，就可以推導出全景圖。

3.管節(jié)奏

有了目標，有了路徑，還要有節(jié)奏。

什么是節(jié)奏？就是到底怎么做計劃。

路線圖清晰了，那么打算按照什么樣的節(jié)奏去完成。是日行二十里？還是在體力好的時候，多走一段，體力差的時候，走的距離少一點？

這時候，不能放任不管，但也不能管得太細。你想要的太多，得到的反而越少。

因此要把控流程中的關(guān)鍵節(jié)點，那些真正能影響他結(jié)果的事情。

當然在這個過程中，還要抓深抓透。

他的狀態(tài)好嗎？有執(zhí)行力嗎？

做得不好，是不會做嗎？不會做的，要及時輔導。

做得不好，是不愿意做嗎？如果不愿意做，則要看是不是激勵不到位。

做得不好，是不允許做嗎？管理者就要充分授權(quán)。

做了，但還是沒有結(jié)果？這時候則要看是不是路徑不對，要合理優(yōu)化。

通過管目標，管路徑和管節(jié)奏，保證一直走在正確的軌道上。

通過考核，優(yōu)化人才

另外，管理者還要清楚地知道，并不是每一個人都有發(fā)展的需求。不管你做得多好，總會有不敬業(yè)的人。

所以，還要有考核。通過271，你才能知道，誰是團隊里的20%明星員工，誰是70%的中等員工，誰是10%的末位員工。

這時候，再去回溯他的過程，翻看管理的案例，就能知道一個人是否敬業(yè)。

271末位淘汰制度，本質(zhì)上是為了培養(yǎng)和發(fā)展員工。但如果他依然不愿意改變，那么就沒有辦法了。

將不職業(yè)的人留在團隊中，一方面，會影響他個人的發(fā)展。因為他在這里干得不好，并不意味著他能力不行，而是他不適合這個組織，可能在別的地方，能讓他變得自驅(qū)，發(fā)揮出價值。

另一方面，留下他，還會影響團隊。因為頂尖人才不會容忍他的平庸表現(xiàn)，留下他會傷害到團隊的利益。

渡自己是能力，渡他人是格局。

如果你對一個下屬，真的盡到了責任，而他還是達不到預期，還是不職業(yè)。那么沒辦法，只能示弱，承認自己做不到。

我最開始當管理的時候，我以為沒有我管不了的人，沒有我培養(yǎng)不出來的人。但之后會發(fā)現(xiàn)，如果一個人的人品不行，或者說不想上進，只能放棄。

后來，當有我管不了的人時，我都會直接告訴他，對不起，我管不了你。這種時候，要放過自己，心要仁慈刀要快。說一百遍都沒有用的時候，不如開除一個人。

企業(yè)內(nèi)的人才不流動，企業(yè)就沒有活力。因此，一定要有正常的汰換。

通過271活力曲線，清理掉不合適的人。同時引進和培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，有意愿的人，讓高成長、高潛力的年輕人有機會，從而提高組織的密度。

最后，團隊里的每個人都很職業(yè)，組織有活力，就會有戰(zhàn)斗力。

信息來源：張麗俊公號