“老師，您經(jīng)歷的企業(yè)多，其它企業(yè)在精益生產(chǎn)或精益管理的工作推進(jìn)是不是也跟我們一樣的困難，您看我們現(xiàn)在有如何如何的一系列問題，工作真的很難往下面落，有沒有什么好辦法嗎？”在為企業(yè)提供精益管理咨詢服務(wù)過程中，經(jīng)常會(huì)有企業(yè)負(fù)責(zé)人或者管理者會(huì)這樣問到我。確實(shí)，企業(yè)在精益管理工作推進(jìn)中確實(shí)會(huì)遇到在體制、機(jī)制、流程、制度等等諸多方面需要變革的實(shí)際情況，而且大部分企業(yè)在面對變革的時(shí)候會(huì)選擇回避矛盾或者做各種讓步，最后的結(jié)果要么是變革失敗，要么變得半吊子，也有兩張皮的說法。只有少部分企業(yè)取得真經(jīng)，摸索出來適合企業(yè)自身特征的管理方式并且正常運(yùn)轉(zhuǎn)。我在項(xiàng)目推進(jìn)的過程中也在思考和研究這里面的問題所在。

大家知道，豐田生產(chǎn)方式，也就是精益管理，在制造業(yè)成名已久，已經(jīng)由汽車及零部件領(lǐng)域逐步在向離散、裝備、流程、甚至服務(wù)業(yè)領(lǐng)域拓展，而且很多企業(yè)轉(zhuǎn)型成果，取得了很不錯(cuò)的收益。同樣也有企業(yè)在推進(jìn)精益管理的時(shí)候，更多的關(guān)注點(diǎn)在于用怎樣的方法，投入多大的人、物、財(cái)力，需要多長時(shí)間能夠完成企業(yè)的變革與轉(zhuǎn)型。沒有從一開始便關(guān)注自身企業(yè)文化與精益管理的匹配度有多少，需要從哪些方面轉(zhuǎn)變企業(yè)文化來助力精益管理轉(zhuǎn)型。

精益管理起源于豐田，原型也就是豐田生產(chǎn)方式。人們更多的了解在于準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化的兩大支柱、與供應(yīng)商聯(lián)動(dòng)的物流配送系統(tǒng)，等等的高品質(zhì)、高效率、低成本的工具方法或者運(yùn)行系統(tǒng)。豐田公司也確實(shí)是依托于成熟穩(wěn)定的系統(tǒng)，在行業(yè)中常年領(lǐng)跑。企業(yè)在精益管理推的進(jìn)初始階段也是被這些工具方法和管理系統(tǒng)所深深吸引，很容易忽略支撐豐田生產(chǎn)方式常年有效并且不斷迭代升級的核心-豐田之道（TOYOTA WAY），翻譯版本很多，我個(gè)人更愿意理解成道法自然的道，TOYOTA WAY 的核心更加符合事物發(fā)展的規(guī)律，這里不做過多闡述。和豐田生產(chǎn)方式一樣，TOYOTA WAY 也有兩大支柱，分別是尊重人性、智慧與改善。具體展開為挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地現(xiàn)物、尊重、團(tuán)隊(duì)合作五部分。

挑戰(zhàn)：公司為每一名員工或者團(tuán)隊(duì)設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)或者工作，培養(yǎng)和幫助員工能力達(dá)成目標(biāo)；員工通過個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的努力，不斷的能力提升，成就滿足感。

改善：樹立全員不滿足現(xiàn)狀的意識(shí)，培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，發(fā)揮聰明才智和創(chuàng)造力，不斷追求更高的附加價(jià)值現(xiàn)地現(xiàn)物：所有工作都要確實(shí)的看清事物本質(zhì)，所有工作圍繞現(xiàn)實(shí)開展并全力付諸實(shí)施的實(shí)踐主義,。現(xiàn)地現(xiàn)物是統(tǒng)一意見的唯一標(biāo)準(zhǔn)尊重：公司與員工間，員工與員工間，相互理解，互相負(fù)責(zé)，尊重他人，誠實(shí)待人。即便出現(xiàn)工作失誤或者做錯(cuò)，也是上下級一起查找失敗的原因，并且做出有效對策，充分尊重員工在過程中的付出與努力，上下級一起在改善中反省與提高。

團(tuán)隊(duì)合作：尊重個(gè)人權(quán)利，鼓勵(lì)和幫助個(gè)人發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。注重人才培養(yǎng)，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)建立相互理解、尊重、信任、互助、協(xié)作、奉獻(xiàn)的良好關(guān)系，提高團(tuán)隊(duì)能力。

在豐田公司，所有的工作都是圍繞著尊重人性，智慧與改善這兩個(gè)支柱為原則展開。豐田系統(tǒng)是帶有自律功能的，也就是能夠持續(xù)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題并得以自主改善。這與整個(gè)系統(tǒng)受助與TOYOTA WAY 密切相關(guān)。我們舉個(gè)具體例子來說明一下：

在豐田人才培養(yǎng)系統(tǒng)當(dāng)中有一項(xiàng)多能工培養(yǎng)的工作。目的并不只是為了培養(yǎng)足夠多的多技能員工來保證生產(chǎn)的正產(chǎn)運(yùn)行，豐田公司認(rèn)為多能工的培養(yǎng)更大的價(jià)值在于：第一，不斷的給每一名員工設(shè)定新的具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，使每一名員工在完成任務(wù)或目標(biāo)的過程中自我成長和提升成就感與歸屬感。第二，因?yàn)槌掷m(xù)開展多能工的培養(yǎng)，使得團(tuán)隊(duì)有足夠多的人員進(jìn)行計(jì)劃性輪崗。而計(jì)劃性輪崗是每個(gè)團(tuán)隊(duì)的定常工作，也就是持續(xù)開展的工作。原因在于，任何人在固定的環(huán)境下重復(fù)同樣的工作，時(shí)間久了都會(huì)對事物的正確性失去判斷力，容易出現(xiàn)工作失誤。這樣，每個(gè)員工在從事新的崗位的時(shí)候都會(huì)發(fā)現(xiàn)一些新變化，查找新問題，修訂新標(biāo)準(zhǔn)，這就是改善。第三，即便是已經(jīng)既定好的標(biāo)準(zhǔn)也要隨著人、機(jī)、料、法、環(huán)的不斷變化及時(shí)驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)是正確的，并隨之修訂。那么發(fā)現(xiàn)變化點(diǎn)一定是在實(shí)際工作過程中進(jìn)行，操作者比管理者更接近和了解現(xiàn)場。第四，操作者在操作過程中發(fā)現(xiàn)問題，改善對策被采納，是對操作者從事工作的認(rèn)可與付出努力的尊重，同時(shí)申報(bào)改善提案可以得到個(gè)人收益。第五，有計(jì)劃的多能工培養(yǎng)，是有崗位作業(yè)經(jīng)驗(yàn)的前輩以工作教導(dǎo)方法對晚輩進(jìn)行培養(yǎng)的過程，過程中的相互信任、互助、協(xié)作、奉獻(xiàn)是提升團(tuán)隊(duì)凝聚力的有效載體。

那么看似簡單的一個(gè)多能工培養(yǎng)機(jī)制，并不只是簡單的為了保證生產(chǎn)穩(wěn)定性，機(jī)制的建立與不斷完善是建立在企業(yè)價(jià)值觀的基礎(chǔ)上。與之相通的改善提案、QC小組活動(dòng)、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作教導(dǎo)方法等等，在這里不再一一列舉。

精益管理的核心是以最小的投入創(chuàng)造最大的價(jià)值，過程中強(qiáng)調(diào)客戶意識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)、問題意識(shí)、并持續(xù)改善。那么TOYOTA WAY 對于TPS的有效支撐在于，確立了在以人為本的核心價(jià)值觀上構(gòu)筑企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)，同時(shí)運(yùn)營系統(tǒng)也在為TOYOTA不斷的培養(yǎng)具備核心價(jià)值觀的人才。企業(yè)在推進(jìn)精益管理變革中，確立以人為本，持續(xù)改善的企業(yè)價(jià)值觀尤為重要。以下幾個(gè)方面的建議可供參考。第一，企業(yè)在進(jìn)行精益管理系統(tǒng)導(dǎo)入決策時(shí)，切忌只看眼前收益，不做長遠(yuǎn)規(guī)劃。第二，生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)分階段導(dǎo)入精益管理的同時(shí)，改善提案，班組建設(shè)，職業(yè)生涯通道建設(shè)、人才育成等支持系統(tǒng)要分階段匹配性導(dǎo)入。第三，精益管理導(dǎo)入過程中，企業(yè)全員踐行尊重人性，智慧與改善的核心價(jià)值觀。

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