01 企業管理是一門科學

企業的管理是一門科學。所謂科學，就是有原理、定理和公式，也就是有規律可循。你掌握了規律，可能不一定可以解開難題，但是不掌握規律，一定解不開難題。

在企業管理這門科學中，有三個核心工具需要掌握：預算、文化和監察。

1、預算。無論是五年戰略還是十年戰略，無論發展計劃多么宏大，企業落到日常經營和管理時，都需要考慮預算。你需要制定和控制當下的預算，讓企業能夠穩步發展。

2、文化。企業管理最終一定要靠優秀的企業文化來推動和運轉。

3、監察。一套良好有效的監察體系能讓企業管理效率提高，形成一種比較好的風氣。

那么企業管理的目標應該是什么？強將精兵奔小康。首先，企業怎樣才算達到小康？需要做到以下三點——在細分行業數一數二；能夠持續成長；受到員工、同行以及社會的尊重。

一只羊帶著一群獅子，打不過一只獅子帶著一群羊。也就是說，企業一定要有強將。強將要符合這三個特點：

1、能夠制定正確而高明的戰略，是企業領軍人物的核心職責。如果戰略錯誤，再努力也行不通。高明的戰略常常能運籌帷幄之中、決勝千里之外。

2、會管人。團隊領導要能夠獨立組建團隊并帶領團隊實現目標。

3、會管事。無論好事還是壞事，團隊領袖都要能夠有效應對并妥善解決。

強將之下必須要有精兵。志同道合、主人心態、令行禁止，是成為精兵的三大要求。當企業具備足夠的精兵，領頭的人又能制定正確而高明的戰略，且會管人會管事，那么這個公司一定會管理得井井有條、發展得蒸蒸日上，從而奔向“小康”。

02 企業如何打造精兵強將？

接下來的問題是如何打造精兵強將。答案是要靠企業文化。對企業來說，企業文化就是一種對使命、愿景和價值觀的共同認同和踐行。不要認為企業文化是大企業的專利，任何企業從一開始建立，就應該明確使命、愿景和價值觀，并且牢牢依靠使命、愿景、價值觀進行管理。

讓使命、愿景、價值觀有效落地，需要一些工具方法論。拉卡拉是從這三個角度讓使命和愿景落地的。

第一，經營方法論。我們的經營方法論是建班子、定戰略、帶隊伍。這是公司高層人員必須遵循的思維方法和行動邏輯。掌握這套經營方法論，是實現使命和愿景的必要條件。

第二，管事方法論。管事是“先問目的，再做推演，親手打樣，及時復盤。”一個產品做不做，一個項目做不做，都需要按照這四步來考量。每個人的做事方法不一樣，水平也各有高低，管事方法論就是保證80%的干部在80%的情況下，可以把所有的事管到80分。

第三，管人方法論。管人是“設目標、控進度、抓考評、理規范。”企業管人不能聽天由命，必須要有一定的規范來擺正方向，提高效率，讓所有的人都走在正確的方向上，這樣才能保證企業設定的目標能夠最大程度地實現。

價值觀如何落地？很多時候，為什么企業價值觀在墻上寫得清清楚楚，且天天在講，但我們在做事的時候還是違背這個價值觀？因為價值觀不可空談。價值觀的落地，必須要有工具和方法論。拉卡拉的“十二條令”，就是為了讓大家知道如何按照價值觀去實踐和落地。當普通員工、中層干部，一直到總裁、董事長都按照這十二條令做的時候，我們就能踐行企業的使命，實現企業的愿景。“十二條令”包括指令、行動、溝通和匯報四個方面。

指令的三條“令”：確認指令、及時報告、全員周報。

確認指令。指令丟失或者被誤解的危害非常大。確認指令就是保證簡單任務、復雜任務、轉達任務的指令能夠被清晰地確認。收到指令后必須第一時間回復，并確保上下級理解一致。

及時報告。指揮官只有了解轄區內的敵情和變化以及每個下屬的進展，才能做出正確的判斷和部署，因此及時報告十分重要。它能保證指揮官的每一條指令都在不折不扣地被執行。及時報告需要做到及時回報、及時匯報、及時通報和及時求援。

全員周報。全員寫周報是解決上情下達、下情上達等信息溝通問題的有效管理工具。周報的撰寫，需要對上周工作進行復盤，并制定下周工作的計劃，發送上級，抄送上級的上級，這樣可以有效避免部分管理者對下屬工作信息的封鎖。

行動的三條“令”：說到做到、保持準時、解決問題。

說到做到。不能“說到做到”的危害非常大。對自己來說，不能說到做到，久而久之會被貼上不靠譜的標簽；對別人來說，不能說到做到，必然會連累同事和相關部門工作無法按期達成。所謂說到做到,就是按照承諾的時間，在承諾的性價比內保質保量地做到。這就要求我們想清楚再承諾，承諾的時候要留有余地，承諾了就要竭盡全力去做，做不到要第一時間告知對方。

保持準時。在企業內，不準時會浪費別人的時間、影響自己的形象，最重要的，會影響工作。因此，保持準時很關鍵。保持準時就是在約定的時間內準時做約定的事情。如何保持準時？首先要理解什么是準時；其次要把保持準時當作自己修身的一個要求來對待；最后要預留足夠的時間以及有效的方法來做到準時。

解決問題。解決問題是人才的重要標準之一。所謂解決問題，就是把阻礙我們前進的障礙都清除掉。解決問題是行動而非想法，是你的必要職責，一定要起而行之。如何解決問題？首先要學會逢山開路，遇水搭橋；其次要懂得分階段解決問題；最后解決不了問題時，一定及時求援。

溝通的三條“令”：日清郵件、會議紀要、事事備忘

日清郵件。日清郵件就是所有發給你的郵件，最遲不能遲于發件人發出后 24小時做出回復。日清郵件可以保證工作效率，讓干部把全部心思都用在工作上。日清郵件的正確處理順序：重要且緊急—緊急不重要—重要不緊急—不重要不緊急。

會議紀要。會議紀要要記錄會議產生的精華、結論以及落實計劃，可以作為資料備查。會議紀要一定要指定合適的人去做，會議主席要第一時間親自審定會議紀要，并把內容24小時內發給參會者，以及與會議內容或結論相關的人。

事事備忘。這主要是說要有寫備忘錄的習慣。備忘錄有記錄、確認、提醒的重要作用。寫備忘要注意什么時候寫（一般是和上級談完工作后就寫）、寫什么（原則上只要是你認為需要知曉和記住的信息，都可以寫）、怎么寫（清晰、簡潔）。

匯報的三條“令”：三條總結、一頁報告、統計分析。

三條總結。不管是什么總結，都一律要求用三條說清楚。因為唯有簡單才能被理解；唯有被理解，才能被記憶；唯有被記憶，才能被執行。習得這項能力，需要你不斷歸納、總結、提煉，再歸納、再總結、再提煉，并盡量清晰、準確的口語化表述出來。

一頁報告。一頁報告就是用一頁紙寫完報告，原則上不超過1500字。報告唯有短，才容易被閱讀。此外，你需要先寫結論，并給出相關的建議，這樣才能引起對方的重視和注意。寫一頁報告可以按照“結論—理由分析—行動建議—附件”的結構。

統計分析。統計分析的核心是用數字說話，做定量分析，并多用同比、環比和百分比。因為用數字描述更準確，而有對比則更清晰。做統計分析時，要自己和自己比，要和兄弟單位比，要和競品比，盡可能地取長補短。

03 企業文化，讓公司走得更遠

作為企業一把手，管理企業要基于文化，奔著預算，最后加一點監察。企業越大，監察越重要，因為要防止貪污腐敗等系統性風險。而企業落到日常經營和管理時，都需要考慮預算，否則容易偏離實際。至于企業文化，一定是管理與經營的核心之一。只有大家對使命、愿景和價值觀有著共同的認同和踐行，企業才能得到更高更遠的發展。

怎么樣用企業文化管理公司呢？

第一，提出來。要把企業文化提出來，明白使命、愿景、價值觀是什么。這是一把尺子，公司所有人都照著做，就會產生很多精兵強將。不要擔心現在想的內容不完整，先把確認的東西提出來，然后隨著時間的推移慢慢去補充和完善。

第二，天天講。企業文化需要天天講，讓大家能夠記在心里。

第三，融入業務。怎么融入業務？第一個工具叫復盤，復盤的時候在企業文化上找到依據。第二個工具是考評，多考評多核查，讓企業文化能夠充分落地。

第四，以身作則。企業領導人不能只要求別人做，自己卻不做。

最后，怎樣導入五行文化體系呢？首先是梳理清楚自己的使命、愿景、價值觀。其次，導入十二條令。十二條令不僅僅是對于員工的要求，也是對領導人的要求。當你能夠充分踐行十二條令時，你就會成為公司里靠譜的人。最后，學習一些先進的工具和實踐方法論，比如經營方法論、管事方法論、管人方法論等等。

企業管理是一門需要不斷學習的科學，當你用正確的方法學會它、掌握它，企業發展就一定能得到有效的保障。祝愿創業者們都能懂得管理、善于管理。

Q&A環節

Q：是不是在企業達到一定體量后再提企業文化會更好？

孫陶然：企業文化在企業創辦的時候就產生了。像企業規章制度、員工操作流程這些其實就是企業文化，它們是企業文化最低端的展現，當你把它們提煉成價值觀、使命和愿景后，就產生了嚴格意義上的企業文化。越小的企業，越要講企業文化。企業很小，怎么吸引人才？很多時候就是靠你的使命、愿景、價值觀去吸引人才的。不管多小，一個企業沒有使命、愿景、價值觀，就不是一個合格標準的企業。

Q：如何看待聯合創始人在企業中的角色？

孫陶然：我們要弄清楚跟企業有關的人分三類：股東、員工、朋友。這三種角色不能搞混。聯合創始人這種角色是在股東層面上聊的，在經營層面沒有聯合創始人，經營層面只有總裁、副總裁、員工，所以不要把聯合創始人放到經營層面上。總的來說，我有這么幾個建議：

1.聯合創始人是股東層面的事，不要代入經營層。

2.把聯合創始人更多地當作是一種光環和榮譽。換句話，不要把聯合創始人在經營層面抬得很高。

3.企業必須有一把手。創業公司怎么強調一把手的力量都不為過，不要找強將，因為強將就是你。一個企業必須有一個老大，不能有幾個人權力差不多，靠投票表決。董事會上才需要董事投票表決。經營上必須最后由一個人做決定，必須有一個最高領導，按照一把手的思路從頭到尾做下來。你要把所有情況和可能性分析清楚，選擇出目標、打法、激勵，形成一套相匹配的方案。當然一把手還要有點自知之明，對自己要有點限制，不能過度自大。

Q：合伙股東掌握的資源越來越多，如果他要增加股權分紅比例怎么辦？

孫陶然：因為不了解具體情況，只能講一些原則。中國古代有帝王之術，也有厚黑學，也有法家教秦始皇、漢武帝怎么管理國家。對企業來說，大股東怎么管理其他小股東呢？一把手怎么管理下面的人呢？這里面有很多原則，根上來講有兩點一定需要把握。

第一，在機制設計上一定不能失控。從一開始就要設計成不能失控的機制，要想當老大，必須能駕馭的住所有人。如果高度依賴于下面的某一個人，這就是你的機制設計有問題，或者過程控制有問題。比如分配業務的時候，不能讓某一個人掌握大部分的銷售額和業績，一定要做好流動和平衡。當然也不能平衡過度，平衡過度人就會喪失積極性。

第二，恩威并施。所有的君王都講究恩威并施，讓底下的人既怕他，又感恩于他。對企業創始人來說也是如此，你要學會洞察人心，這是很復雜的事，也是有意思的事，一定要去做。

Q：企業如何做薪酬上的分配？

孫陶然：首先，如果人才都是因為錢而來的話，那么這個企業的凝聚力就有問題。企業要靠文化來吸引人才，人才只是奔著錢來的話，一定呆不長久。回到薪酬分配的問題上，總的來說，越基層的人才，越要用工資和現金的方式去激勵；越高層的人才，越要考慮用期權、股權去激勵，并要讓他牢牢地認同企業的使命、愿景和價值觀。

Q：企業如何做KPI考核？

孫陶然：第一，對于沒有做出產品或者沒有確定賣法的企業，這時候核心KPI應該是找到商業模式，而不是成本控制到多少、收入做到多少。第一階段的企業，核心是要做出產品，找出賣法。企業不同的階段，要定不同的指標。

第二，指標一定要少。指標太多的話容易抓不住重心，導致得不償失。

第三，把企業文化納入KPI考核。有時候相對數據上的KPI，你的工作態度更重要。你是不是負責任，是不是足夠進取，是不是把公司的事當作自己的事來做，這些相比于生硬的KPI數據更為關鍵。而要做好這些，就一定要靠企業文化，用企業文化來凝聚和激勵人才。

信息來源：北京創業未來傳媒技術有限公司

作者：i黑馬