說起開會，讓人頭疼的不是會議本身，而是低效會議對時間的浪費。

比如臨時拉你開了2小時的會，信息都沒同步，就要你給出建設性建議。沒看法就是不認真、沒洞察。這種會想開就開，完全不考慮你有沒有時間。

邀你參加的時候，不允許拒絕。有種“這會沒你開不了”的感覺。你參加后，發現自己就是個工具人。浪費了時間不說，還得加班完成原本的任務。

發起者滔滔不絕，會議開得像個人演講，其他人聽不懂、也抓不到有效信息，只好坐等結束。會后還要被抱怨“參會不積極，不發表個人看法，沒有參與感。”

“遇事不決，先開個會”的做法沒問題。關鍵是你是否知道開會的目的，該如何正確、高效地開會。

低效會議背后的“三種主義”

做管理的二十幾年里，我開過很多會。我發現會議低效的原因，無非就是下面這三種情況。

第一，專業主義

所謂的專業主義，就是他總是在開會的時候告訴你，他是專業的，你要聽他的，你不聽他的，就是你不夠專業。許多技術出身的領導容易出現這個問題，比如說技術總監。

被專業主義思維限制的領導，總是沉浸在專業領域當中，沒有向外看的意識，不會和其他部門建立鏈接。一旦出了問題，就會甩鍋、死不認錯，非常固執很難溝通。

任何部門的工作，都有其專業性。我常說，判斷一個部門有沒有貢獻，專業只是最基本的，更重要的，是它能不能為其他部門創造價值。

如果一味認定別人都是錯的，只有自己的是對，沒辦法和其他部門做好溝通、協同，這個部門最終會被淘汰出局。

第二，本位主義

有本位主義思維的人，開會只會考慮本部門的利益和訴求，完全不考慮公司的目標和長遠發展，甚至把個人利益凌駕于組織利益之上。

一旦有其他部門指出問題，他會立馬發脾氣、態度強硬，認為對方是來質問他、挑戰他的權威。

這樣的領導，對人對己有兩套標準，善于利用規則漏洞，為自己、本部門牟利，凡是不利于他的都要反對，公司最怕的，就是存在這種精致利己主義的管理者。

同時，本位主義是跨部門溝通、協同的最大障礙，它會打造無形的部門墻，增加部門間的內耗，浪費公司資源。

這些本位主義的領導看似得到了很多，但是只追求自己的價值的，不在意組織利益的人，就無法創造更大的價值。

第三，形式主義

這里的形式主義，就是指只做表面功夫沒有結果導向、做給別人看的管理者。

開會浮于形式，既不落地也不執行，怎么可能有效果？

很多銷售主管，一到下班時間就要開會，美其名曰總結復盤。

但你只要仔細聽就能發現，哪怕員工的匯報跟流水賬一樣，他也毫不在意，員工提出的問題和需要協同的工作，只是口頭答應，堅決不會執行。

這種形式主義的會議，也是最讓人深惡痛絕的。除了浪費時間，沒有任何意義，員工也會被搞得疲憊不堪，影響工作效率。

正確開會的七步曲

下面，分享給你一個開會的方法，至少在酵母內部，這個方法能極大提升會議的有效性。

我把它叫做“會議七步曲”。

第一步：明確會議目標、達成的價值貢獻

就是說我們每次開會，都要目標明確，聚焦解決一個問題。

對于日常會議，把時間控制在1小時以內。讓與會者知道為什么開會，才能高效解決問題，帶著結論回去。

跟我開過會的人都知道，他們一進來我就會強調，本次會議的目標是什么，結束后，一定會確認這次會議對他、對我有什么價值。

第二步：只邀請有效人員參加會議

開會的時候，只邀請有效人員參加，不要隨意擴大和縮小會議規模。

這時候，有人會說：我怎么知道該讓誰參加，萬一漏掉了關鍵的人怎么辦？

其實只要確定了開會的主題和要解決的問題，我們就知道誰必須參加，誰不需要參加。

下面舉幾個場景化的例子。

比如，你要開決策會，只需要讓關鍵人員參加即可。

讓不需要參與的人進來，他們既沒有發言機會也沒有決定權，只能傻等，就是在浪費別人的時間。

優秀的管理者不僅要珍惜自己的時間，更要尊重他人的時間。

如果是學習分享會，要盡量多的讓相關人員參加進來。

比如說，老板要推動一個學習分享會作為公司內訓。就不能只跟主管的領導說，還要跟負責執行落地的關鍵員工直接傳達任務，因為做這件事的是關鍵員工。

否則信息向下層層傳遞，一定會出現誤差。到時候，就需要浪費更多時間去糾正 。

但是對于涉及隱私的談話，像是績效面談只能一對一溝通，最多加上人力一起。

如果讓協同部門的人一起也參加，這個會很難聽到員工的真實想法。

如果你需要宣布重要事項，就務必讓全體成員參加，一起通知大家。

第三步：所有人做好會議相關的準備

開會，主持人是關鍵。

會前，主持人要確保參與者知道會議目標和進度議程，確保收集到所有會議所需的報告、數據等資料。

比如很多公司的銷售會，動輒六七個小時，老問題沒解決，就要研究新問題。

這就是會議主持人在會前沒有做好準備工作、安排好會議流程。

參與的人只好發散性討論，當大家沒有聚焦在一個問題上，就容易出現扯皮、推諉。

你被要求參加會議，但不需要你提供數據、準備資料，那說明這個會你不用參加。

第四步：有效的會議主持人

就像前一條說的，主持人需要追蹤、敦促與會者做準備，控制會議進程、確保本次會議有結論、大家能拿到結果。

主持人要把控會議的節奏和流程，保證會議方向不跑偏，始終圍繞重點。沒有好主持人就沒有好會議。

第五步：嚴格遵守會議流程

高效會議，必須要嚴格控制流程和時間，不在細節上做糾纏、確保會議討論事項能順利討論完且拿到結果。

第六步：達成共識

并不是每次開會都能拿到最終結論，哪怕只有階段性的結論，能達成共識就推動問題解決進度。

第七步：必須有跟進記錄

達成共識之后，有跟進的規劃、有會議記錄，有落地的措施。

你開會是為了總結經驗或推動工作，會后沒有及時跟蹤反饋，也是一種浪費，讓經驗白白流失。

說了這么多，那到底怎么開會呢？下面給你分享幾個開會場景的案例。

幾個開會的場景化案例

1、在線營銷部門老大和老板做營銷預算，該怎么開會？

你首先要知道營銷預算的總池子是多少，才有目標規劃。想清楚你要什么、老板要什么、共同目標是什么。

提報的方案里，要體現雙方價值，明白你想要什么，也要明白老板要什么，你能提供什么價值。

給出具體細節：比如廣告投放下去，能帶來多少銷售額，ROI具體是多少，這筆預算如何花得有效率？

邀請相關的人（KP）參會，包括老板、財務、人力等。

發會議通知，把分析報告發給與會的人，并要求大家都在會前看過報告。

2、與協同部門意見有分歧，如何開會？

常見的是銷售部門和運營部門關于線索質量的分歧。

銷售部門認為你提供的線索數量、質量都不達標；

而在線營銷部門認為銷售可能有跟進不及時、與客戶的溝通不專業的問題。

這種情況下，想要解決分歧、做好協同，會議目標第一件事：想清楚你要什么，你們共同要什么。

銷售部門要提高業績。而你想要銷售線索被珍惜，提升線索轉化率，提高銷售能力，而不是急功近利或者挑三揀四，對每一個渠道來的線索應該有不同的跟進、轉化策略。

說到這里，其實你們共同的目標，是為公司帶來更多業績。

所以，你想要銷售珍惜線索，就要講清楚線索是怎么來的，成本投入是多少。

通過數據分析，對比同類線索在不同銷售手里的轉化率。通過案例證明哪些線索是被浪費掉了（不當跟進、客戶投訴），哪些被放棄的線索再重新跟進后，帶來轉化成交。

你要用數據和案例來證明你的推論或者想法，因為數據不會說謊。

最后，總結一下：只要你在會前做好充分準備，厘清會議目的、參與者、會議價值、把控流程、聚焦問題，就一定能讓會議變得高效。

管理工作中，開會必不可少，但是亂開會，就是對時間最大的浪費。而優秀的管理者，不僅珍惜自己的時間，也尊重他人的時間。

信息來源：企業管理