我想，很多人應(yīng)該都有一個(gè)感覺：

不要和不職業(yè)的人討論工作。

不職業(yè)的人，到底是什么樣的一種人？

你說，好好干，我給你升職。他說，算了吧，那意味著要做更多的事情。你說，你在做的事可以改變成千上萬人的生活方式。他說，那些人為什么不能改變自己呢。

你和他談夢想談目標(biāo)談方法，他就說國家不行，經(jīng)濟(jì)不行，客戶不行，團(tuán)隊(duì)不行，總之這屆什么都不行。

這樣的人，不值得和他討論工作。

一個(gè)職業(yè)的人，應(yīng)該能對自己的工作負(fù)責(zé)，有結(jié)構(gòu)化思維，策略性思考，并且交付結(jié)果。

真正職業(yè)的人，要如何思考工作？怎樣才能有更高的績效？

我也和你分享一些思考，希望對你有啟發(fā)。

戰(zhàn)略：求之于勢，不責(zé)于人

職業(yè)的人，首先要有戰(zhàn)略思維。要有基本的大局觀。

戰(zhàn)略思維，我用三個(gè)詞總結(jié)：目標(biāo)、路徑、節(jié)奏。

第一，是目標(biāo)。

在一個(gè)好的組織里，一定是用目標(biāo)來管理的。而職業(yè)的人，一定是尊重目標(biāo)的。

我經(jīng)常在公司說一句話，我不會下指令，我只會定目標(biāo)。

如果有一天，我拿任務(wù)和動作考核你，那一定是我錯(cuò)了。我整天在為你報(bào)時(shí)。

老板老板，幾點(diǎn)了？你說：10:15。又有員工來問，老板老板，幾點(diǎn)了？你說：11:30。老板老板幾點(diǎn)了？你又說：12:45。

指令和動作是無法窮盡的，報(bào)時(shí)也是沒有終點(diǎn)的。

用目標(biāo)考核，我就成為了造鐘人。

因?yàn)槟闶锹殬I(yè)的人，會尊重目標(biāo)，所以相信你能做出選擇。

不用聽我的安排，而是自己安排。這么做好，還是那么做對？看看墻上的目標(biāo)，看看哪個(gè)選擇對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)更有幫助。

第二，選擇，其實(shí)就是路徑。

戰(zhàn)略，很多時(shí)候是回答“路徑”的問題。

你要去一座山。面前有兩條路：大路寬闊平坦，但是擁擠。小路荊棘密布，但是人少。

走哪條？

選大路，你必須能不睡覺，能起大早。選小路，你必須披荊斬棘，跋山涉水，這樣才能抄到捷徑。

大路，小路，都是戰(zhàn)略。沒有好壞之分。一個(gè)好戰(zhàn)略的背面，往往也是一個(gè)好的戰(zhàn)略。

第三，節(jié)奏。

真正職業(yè)的人，有自己的節(jié)奏，其實(shí)就是能把目標(biāo)拆解為任務(wù)，一點(diǎn)點(diǎn)落實(shí)下去。

目標(biāo)，是今年拓展100個(gè)新客戶。然后呢，怎么拆？這里最能檢驗(yàn)人的成色。

總共100個(gè)，平均每個(gè)月差不多是9個(gè)。而拓展新客戶，要靠拜訪潛在客戶。

你的團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)化率為5%。那么，每個(gè)月要拜訪180個(gè)潛在客戶，才會有9個(gè)新客戶。

而你有5名員工，就需要每人每月拜訪36個(gè)。

一個(gè)月，有21個(gè)工作日，那就需要他們，每天打10個(gè)陌生電話，拜訪2個(gè)潛在客戶，并同時(shí)跟進(jìn)2個(gè)轉(zhuǎn)化中的客戶。

會分析，會拆解。有工作的節(jié)奏。然后才能不斷糾偏。

在大的層面，想清楚了，先找到“勢”，而不是糾結(jié)于“人”，不是整天指責(zé)別人和自己，為什么就是干不好。

求之于勢，不責(zé)于人。

組織：結(jié)構(gòu)不對，什么都不對

這句話，我希望你能牢牢記住：

戰(zhàn)略決定組織，組織緊隨戰(zhàn)略。

只有一個(gè)好的組織架構(gòu)，才能支撐起你的戰(zhàn)略。

結(jié)構(gòu)不對，什么都不對。

關(guān)于組織架構(gòu)，千變?nèi)f化。但是，一定有底層邏輯。任何架構(gòu)，其實(shí)就是這兩塊積木的組合：

職能和聯(lián)邦。也就是，行為和結(jié)果。

在設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)時(shí)，你可以思考，到底要對行為負(fù)責(zé)，還是要對結(jié)果負(fù)責(zé)。

典型需要對行為負(fù)責(zé)的，是工程師。

因?yàn)閷τ谏a(chǎn)，比較容易從結(jié)果倒推出行為。行為能夠做到，結(jié)果自然發(fā)生。

比如微軟的Windows，是1萬多名工程師開發(fā)出來的。可以不斷層層切分職能。你負(fù)責(zé)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，我負(fù)責(zé)界面設(shè)計(jì)，他負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)等等，最后由Bulid工程師，組裝成系統(tǒng)。

典型需要對結(jié)果負(fù)責(zé)的，是銷售。

因?yàn)閷τ阡N售，很難說到底是什么行為能產(chǎn)生更好的結(jié)果。所以通常把結(jié)果作為考核指標(biāo)。你們自己決定怎么做，做到就好。

對行為負(fù)責(zé)的好處是，執(zhí)行容易，簡單專注，效率也高。但同時(shí)對管理的要求也高。

對結(jié)果負(fù)責(zé)的好處是，考核簡單，容易激勵，主動性高。但同時(shí)對員工的要求也高。

每一個(gè)組織，幾乎都是同時(shí)使用這兩塊積木。只是看這兩塊積木要怎么搭，準(zhǔn)備放到哪一層。

但是，我知道有同學(xué)會問，那人呢？

組織，是由人組成的。不管設(shè)計(jì)什么樣的結(jié)構(gòu)，都不能忘了具體的人啊。

是的。所以，設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)時(shí)，還要想到“人”的結(jié)構(gòu)。

人的結(jié)構(gòu)，就是責(zé)權(quán)利。

責(zé)任、權(quán)力、利益，必須對等。像一個(gè)等邊三角形。任何一條邊長了短了，三角形都歪了，甚至沒了都有可能。

責(zé)任太大，就消極怠工。

權(quán)力太大，就權(quán)力尋租。

利益太大，就斗爭沖突。

所以，宏觀的組織，是結(jié)果和行為兩塊積木撐起的結(jié)構(gòu)。微觀的個(gè)人，要做到責(zé)權(quán)利的對等。

能力：優(yōu)秀的人，不用太在乎他們的自尊

戰(zhàn)略和組織，是比較大層面的一些思考。職業(yè)的人，需要有這樣的見識和想法，否則會非常狹隘，沒有格局。

但是，只有大的層面，顯然不夠。回到細(xì)節(jié)的方面，也要對細(xì)微的個(gè)體有理解。

因?yàn)槁殬I(yè)的人，總體來說一定是能力更強(qiáng)的人。如何讓自己和他人變得更加優(yōu)秀？這是一個(gè)重要的話題。

我之前講過，有一個(gè)非常有效的7-2-1模型。

什么意思？

就是70%來自“工作中學(xué)習(xí)”，20%來自“向他人學(xué)習(xí)”，10%來自“正式的培訓(xùn)”。

1，工作中學(xué)習(xí)。

成年人更容易接受的學(xué)習(xí)方式是“Learning by Doing”，就是在工作的過程中學(xué)習(xí)。

在工作中，解決具體的問題，不斷總結(jié)和提煉經(jīng)驗(yàn)，可能是效果最好的。

說一萬遍，都不如自己做一遍。

2，向他人學(xué)習(xí)。

除了工作中學(xué)習(xí)，還需要和別人學(xué)。因?yàn)閯e人的思考和做法，常常能打破自己，給予更多啟發(fā)。

但是，向他人學(xué)習(xí)的比例，只占20%。

為什么聽了很多道理，過不好這一生？可能是聽太多了吧。

3，正式的培訓(xùn)。

最后，才是正式培訓(xùn)。

請老師上課，大家一起交流討論。這個(gè)比例，應(yīng)該是10%。

很多人能力不行，其實(shí)是訓(xùn)練和做事的方法不行。要么把成長的責(zé)任都推給他人，是你沒把我教好，要么就是歸咎于公司，你沒給我提供培訓(xùn)。但是，這些原因其實(shí)最多占30%而已。

最重要的原因，還是自己在工作中努力不夠。

我特別想說，職業(yè)的人，要敢于承認(rèn)這一點(diǎn)。真正優(yōu)秀的人，也不用太在乎自己的自尊。

要想辦法不要讓自己太玻璃心，變得更皮實(shí)一點(diǎn)，能力更強(qiáng)一點(diǎn)。

意愿：成年人只能篩選，不能教育

而一個(gè)職業(yè)的人，除了要有能力，但也許更重要的一點(diǎn)是：意愿。

管理學(xué)中有一句經(jīng)典的話：

We hire for attitude, and train for skill。意思是：我們雇態(tài)度好的人，然后培養(yǎng)他們的能力。也有人因此說：態(tài)度決定一切。

如果一個(gè)人意愿不行，那不管你怎么培養(yǎng)都不行。

所以我們也經(jīng)常說，要把正確的人，放在正確的位置上。這個(gè)正確的人，至少是有意愿的人。不然即使放在一個(gè)位置上，他難受，你也難受。

我們也說另外一句話，成年人只能篩選，不能教育。

死豬不怕開水燙，那太麻煩了。

篩選出意愿好的人，然后才能想辦法繼續(xù)激發(fā)。

那么，如何激發(fā)呢？

物質(zhì)，和精神。

物質(zhì)，就是向錢看齊。錢，是可以激發(fā)意愿的。這很正常，也很正當(dāng)。

有一次，我去參訪一家著名的餐飲企業(yè)，那位企業(yè)家給我講了一個(gè)故事。

08年，民工荒，根本招不到人。他和我說，只要不是腿瘸的，稍微能干點(diǎn)活的，都招了。

但是招來之后，很不好用。

怎么辦？

他跑去海底撈吃了頓火鍋，想看看行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)是怎么管理員工的。

他和我說：我一邊吃，一邊和服務(wù)員小伙子聊天，最后我就得出一個(gè)結(jié)論，一分價(jià)錢一分貨。

我們才給1200塊錢的工資，海底撈給的工資呢？3000塊！

“我直接愣住了。為什么海底撈你學(xué)不會？只給那么點(diǎn)錢，你當(dāng)然學(xué)不會。我要是能招到人，那才是見鬼了。”

只有給員工最高的待遇，你才有資格向他提出最高的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求。

但是我們經(jīng)常想的是，能不能給出行業(yè)最低的工資和福利待遇，還要求他能有最好的態(tài)度，做出最佳的業(yè)績。覺得這才是管理。

物質(zhì)方面，把錢給夠。

重賞之下，必有勇夫。

那精神呢？就是給予尊重。

還是舉海底撈的例子吧。

為了幫助員工能更好的工作，海底撈不僅有工作上的培訓(xùn)，還有生活上的培訓(xùn)。公司甚至?xí)趟麄內(nèi)绾斡民R桶，如何用ATM機(jī)，如何坐地鐵。

發(fā)工資的時(shí)候，公司還會把一部分錢打給他們的父母。讓父母也感受這份自豪。

而海底撈的店長離職了，就算是去了小肥羊，公司都會給這個(gè)員工8萬元的嫁妝。如果是小區(qū)經(jīng)理，給20萬。大區(qū)經(jīng)理，送一家火鍋店。

這，是對員工的尊重。

意愿有了，力出一孔。

兄弟齊心，其利斷金。

人性：深層的熱愛和恐懼

從戰(zhàn)略，到組織，到能力，到意愿。一點(diǎn)一點(diǎn)。職業(yè)的人，會從多種維度來提升自己。

甚至，會繼續(xù)向下挖掘，思考自己的人性。

人性的深層，是這兩點(diǎn)：熱愛和恐懼。

了解自己，才能激勵自己。

你有沒有想過，為什么神需要有人信奉，為什么魔要讓大家對他恐懼？

我有一次看到希臘神話時(shí)，算是真正明白了。

神之所以要人信奉，是因?yàn)槿说男叛觥Ｈ说膼郏说臒崆椋且环N精神力量。神通過這種精神力量而生。

而魔呢？靠恐懼而生。就是要讓人害怕，在害怕中讓人聽命。

我們每個(gè)人，其實(shí)都是雙位一體。聰明的人，會想辦法用這兩種力量，驅(qū)動自己。

我和樊登老師聊天的時(shí)候，他就告訴我，在他們公司，非常倡導(dǎo)一個(gè)詞，叫“沉浸者”。

一個(gè)人要想變得不一樣，就必須沉浸在一件事情里面，必須去思考和鉆研。越是沉浸，就越有價(jià)值。

招一個(gè)人，唯一的要求也是，你好好干，你沉浸地干，熱愛地干，你肯定能干好。

他喜歡這件事，他比你還操心，那你操心什么呢。

很多管理者很喜歡說都聽我的，就這么干，那都是添亂。經(jīng)常自己給自己催眠，覺得自個(gè)兒官越大，能力越強(qiáng)。

這樣底下的人，也很容易變成工具。人一旦被工具化，馬上就會失去動力。

這是熱愛的力量。

而必要的恐懼，是能激發(fā)自己的戰(zhàn)斗欲望。

打仗的時(shí)候，將軍總是要在營前，做動員。

為什么要打仗？

如果不打，如果不這么打，我們的家園會被侵占，我們的妻女會被搶奪，我們的一切都會失去。

恐懼，也常常和憤怒聯(lián)系在一起。

恐懼和憤怒，讓我們必須行動。

信息來源：企業(yè)管理