精益生產（Lean production）或者叫TPS(Toyota production style)在中國已經經歷了數十年的發展，不過遺憾的是，我們看到的是很多企業在推行精益生產的道路上總是碰到這樣那樣的困難和挫折，而且大多都面臨這樣一個進退維谷的困境：不搞精益生產，無法在質量、成本、交貨期等決定企業命運和發展前途的關鍵點上和對手競爭；搞精益生產，又一次次的或流于形式，無法取得真正的成效，或遭遇困難，無法進行下去。原因何在？無數的改革先驅和企業領導者對各中原因都進行過深入的思考和探索，事實上，造成此困境的原因很多，不能一一列舉，本文筆者希望結合自己在推行精益生產的親身實踐和經歷從精益生產的自身核心原理著手，談談中國制造業該如何走上精益之路以及其在推行精益生產的路上容易進入的誤區和歧途，以期能給讀者一點點的啟迪，找到豐田成功的隱性力量，若真能達到這個目的，實在筆者之幸。

為了讓更多的讀者能更好的理解文章的內容，所以分析問題的時候更喜歡從常識的角度用邏輯思維來說明，這一點希望大家能習慣和體諒。在文章的開頭筆者想問大家三個問題，大家在看后面內容的之前也請先深入的思考一下下面的三個問題

1.你認為一個企業要取得類似于Toyota的成功最精髓最重要的東西是什么？

2.你認為實施精益生產操作層面的核心又是什么嗎？

3.你知道精益生產的3M指得是什么嗎？

如果對以上三個問題你都能很輕松很隨意的說出自己的答案，那么這篇文章接下來的部分，你其實不用再看了，因為接下來我所說的所有東西都是為了解答上述的三個問題，再看就純屬浪費時間了。如果你覺得你回答以上三個問題還有點困難，則說明你對精益生產有興趣，對精益生產的實質還缺乏足夠的了解，所以我十分特別以及相當的希望你能看下去，并思考，不敢說能讓你融會貫通，但至少能給你提供一個新的看待LP的思路，從一個新的角度來學習和運用精益生產的知識。

我們先來看看第一個問題。其實這個問題很大，很寬泛，也很不好回答。一千個人的心里有一千個哈姆雷特。在這里，我懷著極大的熱忱和真摯的誠意向大家推薦的米其林輪胎有限公司生產總監Kenji Hara的一個觀點，他認為TPS是豐田公司自身的本質。簡而言之，它是一種基礎，一種使你公司中的員工尊重他人，尊重他人發展、動機、不斷進步的探索精神，尊重他人特殊利益和抱負的基礎。這樣的公司，不管運用什么樣的生產方式，都能取得成功。換句話說，在任何行業中，這樣的公司即使不借助看板也能取得成功。事實上，許多人心中也確實存在這樣的誤解，認為TPS就是運用看板、安燈、自動化系統、一個流或者U型的作業小組，所以他們開始投入資金改造生產線，安裝看板，但是結果總是以失敗而告終，而究其原因，我想正是這些企業把這些LP的工具和技巧當成了企業變革成功的秘密所在。不得不承認，這些工具、方法和技巧孕育了精益生產在世界范圍內帶來的革命，但是我們需要明白的是豐田之所以能持續的運用這些工具和方法，必須歸功于該公司已了解與激勵員工為基礎的企業經營理念。換句話說，豐田成功的根源在于，它能培養領導力、團隊和文化以及打造并維持一個學習型的企業。美國密歇根大學工業與運營管理工程系教授Jeffrey Liker將豐田這種以人為本，尊重人性，尊重人們發展動機，充分發揮員工自身潛力和創造力的文化稱之為豐田模式，他認為豐田模式和豐田生產具體的運作方式的結合，構成了豐田汽車公司DNA的雙螺旋結構。正是這種雙螺旋結構使得豐田在改善和變革的道路上成為世界上其他企業的旗幟和領跑者。

豐田模式可以扼要的總結為兩大支柱：一為“持續改進”（Continuous improvement），二為“尊重員工”（Respect for people）。持續改進是豐田汽車公司經營企業的基本方法，它挑戰所有事，更重要的是創造持續學習的精神，接受并保持變革的環境。而要創造這種環境，就必須尊重員工，此為豐田模式的第二個支柱。豐田正式通過促使員工積極參與工作的改進而實現團隊合作和發揮每個人的創造力。豐田汽車公司總裁張富士夫說過這樣一段話：“我們最重視的確實執行與采取行動。我們不了解的事情很多，因此，我們總是要求員工：為何不采取行動，嘗試不同的方法呢？當你誠實面對自己的失敗時，才會了解自己所知甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，再第二次的嘗試中，你發現了另一個錯誤或你不滿意的事，然后你可再嘗試。于是，通過不斷改進，或者應該說是靠不斷嘗試的行動獲得改進，提升實務和知識。”這并不是浮華的辭令，而是豐田上至高層主管，下至工廠實際執行創造價值的工作的基層員工在工作中所奉行的一個準則，這樣的一種行動的方式，使得員工的進取精神和創造力得到最大程度的發揮。

長久以來，勞動力運動者與人道主義者總是在批評生產制造類企業里現場的裝配工作是企業里最乏味的，最壓抑和最卑微的工作，剝奪了基層員工的思考能力，而在豐田，不僅僅是管理、財務、人力資源和銷售關注改進他們的流程，基層員工也得到同樣的權利和義務，他們同樣會設法改進他們的工作方式，找出滿足顧客要求的有價值的流程并加以創新。從這點上說，豐田是真正的學習型企業，它已經學習并演進了將近一個世紀。它對員工的投資可以使那些采取大規模生產方式，注重生產零部件，算計營銷售收入與獲利，每隔幾年就變更領導者及企業框架的公司感到汗顏和恐懼。

上面說那么多無非是想說明和讓大家明白我們在企業里搞精益生產，最重要的是建立一種尊重員工，讓所有員工都參與進來，發揮全體員工創造力，打造學習型組織的文化，只有這樣才能讓改善持續下去，才能讓追求完美和卓越的思想融入企業的血液和骨髓，這和我們中醫的理念也是不謀而合，中醫和西醫雖然都是以治病救人為己任，但是在各自的理念上卻有所不同。簡單的說，西醫治標不治本,精氣為人之本,西醫只在乎治好目標的病癥,不在乎消耗了多少精氣,所以病好得很快,這是西醫可取的地方,但病治好了,如果精氣消耗太多就會大大減少人活的壽命,這是西醫不可取的地方。中醫是治本,以本治標,所以存在治愈百病的理論,病好得不夠西醫快,但好了以后,絕對比西醫治好的更徹底，也不容易復發。同樣道理，我們工業工程師作為企業的醫生，同樣要先治本（從文化角度著手），后治標（從具體的操作手法和工具著手）。至于如何治本，這個就要具體問題具體分析，情況太多且復雜，有興趣的可以私下再交流。

第一個問題到此為止，下面我們再來探討一下第二個問題。治病要既治本也治標。如果說第一個問題是探討治本的話，那么第二個問題就是和大家談談治標的問題。誠如前文所說，如果一個公司中的員工尊重他人，尊重他人發展、動機、不斷進步的探索精神，尊重他人特殊利益和抱負的基礎。這樣的公司，不管運用什么樣的生產方式，都能取得成功，但是不帶個人感情色彩地、客觀公正地說TPS中的很多具體的方法和工具都是加速流程、杜絕浪費和改善品質的典范。美國肯塔基豐田汽車公司總裁Gary Convis 曾經供職于很多的公司，作為一名職業經理人，他就認為豐田生產方式是實現經理人職責的最佳的方法。豐田公司是世界上最成功的公司之一，這已經是被證明的事實，雖然我個人很反感日本這個民族，但是林老數百年前就提出了師夷長技以制夷的觀點，到今天，這條準則依然是我們應該遵循和努力實踐的，要不然見識還沒老祖宗長，真的可以找塊豆腐撞死了。我們可以從豐田成功的過程中汲取有助于發展我們自己企業的企業經營模式的實務概念和操作手法，作為學IE的我們，更應該毫不置疑的意識到豐田生產方式里有很多東西值得我們借鑒。TPS的操作手法五花八門，包羅萬象，just-in-time,kaizen(持續改進),one-piece-flow(單件流),Kanban,andon(安燈系統),5s,U-line,TPM等等，不一而足。那在這些一個個的方法和工具里，有沒有一個核心的指導原則？分清楚其中的輕重緩急，能幫助我們避免眉毛胡子一把抓，撿了芝麻丟了西瓜的人間慘劇的發生^^。透過層層繁復的表象，剝去困擾我們的疑惑，找到事情的本質將是我們需要做的事情。追本溯源，我們先來到豐田生產方式萌芽和剛剛破土而出的時代，時間這時向前推進至二次大戰之后，當時日本正在進行戰后重建，日本的汽車工業也是如同一個咿咿學語的嬰兒，剛剛踏出自己的第一步，所面臨的巨大困境是今天很多喊苦哭窮的公司很難想象的。由于戰爭的破壞，日本大多數產業被摧毀，這就沒有了供給的基礎，同時也市場也很小，因為大家都很窮，很窮，很窮。當時美國的福特公司走在世界汽車制造的最前列，福特實施了傳送帶系統，采用了精準的機械工具，更是早在30年代就推行了規模經濟的概念，這導致那個時代美國汽車工業的生產力水平是日本的10倍以上。1950年，豐田的老板豐田英二從美國考察汽車工廠回到日本國內，把當時的豐田總經理大野耐一（據我推測當時大野耐一應該是類似于今天職業經理人的角色）叫到自己的辦公室，極其自然并且非常冷靜交給大野耐一一項新的工作，這項工作居然是要設法改進豐田的制造流程，以福特的生產力為目標，提升豐田的生產力水平。分析一下當時豐田的處境就知道這是任何一個正常人類都難以想象的事情，用我們中國的古話就是螳臂擋車，自不量力。當時豐田要達成這樣一個目標，困難都有哪些呢？我們來列一下：

1． 福特的T型車的市場需求非常大，所以福特為了滿足市場需要，實施大規模生產，而T型車的樣式也非常單調，只有一種，不過沒關系，即便這樣，人們還是搶得打破頭。但是豐田面臨的市場不同，它必須用一條裝配線制造出低產量的許多車款，才能維持對市場的吸引力。

2． 福特公司有充足的資金來保證他們實施大規模生產所產生的WIP所占用的dollar,豐田當時可是窮的見鍋底，為了保證資金鏈不發生悲慘的斷裂，豐田必須能快速周轉資金，換句話說，豐田要縮短自己生產的Lead time。

3． 福特公司財大氣粗，可以建立自己龐大倉庫和車間，而豐田不可能投入大量資金用于建大的倉庫和廠房，就好像今天有錢人可以住豪華奢侈的別墅，窮人連租房子的錢都沒有。

鑒于以上的種種困難，我們是不是可以說豐田的境況已經糟的一塌糊涂？那么在這種情況下，豐田英二對大野耐一提出那樣的要求是不是有點不近人情？事實上并非如此，豐田英二在做出這個決定之前恐怕是早就已經成竹在胸，運籌帷幄。在前往美國開始為期12周的考察之時，他原本預期會對美國工廠的制造流程和方法的進步感到驚訝，但在他實地考察之后，發現事實不然。他驚訝的發現美國這種大規模的生產凡是自30年代到50年代根本沒有太大變化，而且這種生產方式本身存在許多缺點。

他們看到許多生產設備制造了大量的在制品，并堆放在一起，等到一個批次滿了之后再被送到另一個部門，以更大的更多的設備來處理這些在制品，然后又堆放一陣子，再送到下個流程。大規模生產導致了一個個相互間斷的流程，極大的延遲了交貨期和占據大量的空間。他們看到所謂降低單位平均成本就是使那些高昂的設備不停地生產，員工不停的工作。他們看到傳統的會計制度獎勵那些生產更多在制品，使機器和員工不停忙于生產的部門經理。他們也看到大批量生產出來的東西中隱藏著成批次的瑕疵品卻數周之內都不能被察覺。。。狡猾而敏銳的日本人把這一切都看在眼里，同時也看到了他們迎頭趕上并超越的機會。

大野耐一接到豐田英二的指令之后，再度走訪了美國，同時研讀了Henry Ford 的著作《Today and tomorrow》，在這里不得不提Henry Ford的這本著作，他在這本書里就史無前例的倡導了建立和維持整個流程無間斷的制造和輸送原材料，流程標準化及杜絕浪費的重要性，可惜的是在他自己的工廠里并沒有實現。正是福特原始的無間斷原材料輸送流程的概念和思想讓大野耐一找到了克敵制勝的法寶——建立連續的無間斷的流程。同時大野耐一也深化了福特的思想，他的思想較之福特更進步的地方在于：

1．流程不僅是需要連續的不間斷的，同時在這個流里流動應該是可能的最小批量，最好是能單件流動

2． 必須使員工擅長對流程進行持續改進，使其更流暢，更省時省力，更少的發生質量問題

綜合以上兩點，大野耐一終于成功設計出既能根據顧客需要而靈活變化，且同時能夠提高效率的單件流的生產方式，即one-piece-flow，并將其完善和付諸實踐，從而奠定了豐田成為汽車業新的霸主和世界上最成功的企業之一的基礎，為日本工業的重新崛起立下了不世奇功，也創造了改變世界的制造模式。

花這么多篇幅來講述TPS的誕生歷程，無非是想從TPS的誕生歷程中，探尋TPS最初的本質是什么，如果讀者朋友你認真的看到此處，我想也不用我再多說什么，TPS最初的本質以及它的最精髓的部分就是建立連續的不間斷的流程，而在操作層面上，one-piece-flow毫無疑問的成為最核心的原則，事實上，精益生產的其他的工具，例如快速切換、工作標準化、拉動式生產方式、TPM全都是為了創造無間斷操作流程而開發出來的為其服務的。

怎么？不信？不要著急，讓我們看看幾位LP或者說TPS的大師級前輩是怎么說的：

1． 單件流是一個要求非常嚴格的流程，問題要能快速的被察覺，且需要被迅速解決，否則生產就會停止。這就迫使企業和員工產生回應企業問題所需要的急迫感。(撰寫《精益思維》讓全世界知道精益生產的James Womack & Daniel Jones教授)

2．在“一個流”的制造方法中，若有問題發生整條生產線都會暫停，就此看來，這是一種糟糕的生產制度。可是，當生產停止時，每個人都被迫要立刻解決問題。于是大家都被迫去思考解決之道，通過徹底思考。團隊成員因而成長，變得更加勝任。換句話說，我們創造了困惑，從而逼迫我們必須設法解決此問題。（北美地區豐田汽車制造公司前任總裁箕浦照幸）

3．存貨使人員養成不立即面對與處理問題的壞習慣，如果你不立即處理問題，就無法改進你的流程。“一個流”和持續改進就像是連體嬰兒。（The Toyota way 的作者Jeffrey Liker教授）

大師們的語言如此精辟和深刻，我想這時你無論如何都該明白為什么建立連續的無間斷的操作流程（one-piece-flow）就是TPS操作層面上的核心了吧。簡而言之，單件流的意義不僅僅在于實施單件流縮短了交貨周期，降低了在制品庫存，提升了質量品質（因為質量缺陷可以得到及時的追蹤），更重要的在于，當問題發生的時候，單件流逼迫所有成員全員參與到問題的解決中來，同時要求迅速徹底地解決問題，這和豐田模式的持續改進和全員參與不謀而合，相得益彰。

遺憾的是，我們中國很多企業（也許應該說是世界上），并沒有理解單件流的精髓，他們以為把單件流當成玩具般顯示無間斷流程優點時，它是個不錯的概念，但是實際應用此概念導致一些短期內成本提高和交貨期延長的痛苦時，就不是那么回事了，單件流的作業小組，需要有很強的紀律性和很高的覺悟才能維持其運作，這些公司一開始的時候并不具備這樣的能力，形成這樣的能力需要有一個痛苦的涅磐過程。他們并不了解持續改進所面臨的挑戰和痛苦，結果導致一旦發現公司必須付出的代價之后，馬上就放棄并退回了遠路。實際上，就長期而言，這些痛苦和短期的成本只促使非常值得的，熬過挑戰和痛苦后，就能出現相當顯著的成果，這也就是所謂的不經歷風雨，怎么見彩虹吧。

寫到這里，大家應該理解了尊重員工，激勵員工積極參與到改善中來，打造學習型企業是TPS的文化層面的關鍵，而單件流則是TPS操作層面的核心原則。但是現實中的情況往往不像我們想象的那么簡單和美好。單件流的目的在于建立連續的不間斷地流程，而其外在的表現形式就是流程中的每一步都以最小批量在一個節拍的時間內產出下步所需要的產品，它要求的流暢的，有節奏的，平穩的，穩定的，注重整體效率的生產，每一步都應如此，不能快也不能慢，就像心跳一樣必須保持自己的韻律。這樣的一種生產方式在具體的實施和執行過程中，我們會遭遇到很多意想不到的困難和情況。那么我們又該如何規避和應對這些可能產生的困難呢？實際上豐田諸多的工具和方法都是為了保證和完善單件流而出現的，其中的絕大多數我相信大家都是耳熟能詳，也不用我在這里敖述，在這里我只想把一些我認為的比較難理解和不是那么普及的方法拿出來和大家分享，回到前面的第三個問題，問題里的3M可不是美國的3M公司，而是豐田公司制作的內部文件“豐田模式”中提到的需要極力消除和避免的三種生產中的現象。

第一個m大家都知道，就是muda，也就日語里浪費的意思，地球人都知道消除浪費也就是muda很重要。不多說了。

第二個m是muri，這是指員工或者設備的負荷過重，某種意義上，muri正好和muda相反，muri是把人員或者機器推得超出限度，負荷過重的生產將導致安全和品質問題，因此muri也是我們必須杜絕的現象。

第三個m叫mura，意思為不均衡，不平準。看名字你會發現mura實際就是muri和muda的融合，而事實上，mura的產生也正muri和muda交替發生共同存在時導致的結果。隨著精益生產被越來越多的公司所認可，訂單制的生產模式(build-to-order)，也正在風靡全世界，所有企業都希望在顧客有需求而下訂單的時候，制造顧客想要的產品，這也是精益生產方式的最終目標。不幸的是市場是難以預測的，每周，每月的訂單量變化很大，在build-to-order的模式下，你可能這周內需要制造超出你生產能力的大批的產品，為此你支付了數量可觀的加班費，員工和生產設備也是緊繃著；而到了下周，你有面臨訂單甚少的情況，員工沒什么工作量，設備的利用率也很低。你也無法知道該向供應商進多少原材料，因此你不得不按照最高可能的顧客訂單標準來儲備材料和零部件。同時你的工廠內部還會經常發生一些類似于停工、零部件遺失或質量問題之類的“小事情”，這些都導致了你的生產經常處于一種波動的狀態，浪費嚴重。沒有平穩的生產進度，無間斷的流程也成了空中樓閣，無本之源。這時候你開始運用精益的思維去消除生產中的muda，但是問題并沒有得到解決。這就是現在很多企業搞精益生產時候的一個誤區，只看到消除muda這一個方面，因為它很容易理解，也很容易辨識和被消除。但是更重要的實現平穩的生產和使流程保持均衡卻被人當作一塊沒用的抹布扔進了垃圾桶。原因何在，具體的下文會向你解釋，簡單的概括一下就是生產平準化的原理和操作方法是豐田生產方式里最違背人的直覺的一個原則。

如何實現穩定的平準的生產？豐田的經理們開始了艱苦的探索。首先從整個公司整體上來說，顧客的購買需求是無法預期的，為了能夠在變化的環境中實現自身生產的平穩，唯一的辦法就設置和維持一定量的成品存貨作為緩沖等等！這時候我想很多人都會跳起來反對，精益生產里不是說庫存是萬惡之源嗎？庫存不就是浪費嗎？好的，我承認庫存是萬惡之源，是浪費，維持一定量的成品庫存看起來似乎和精益思維相抵觸。理論上最精益的方法是按訂單生產，只遞送顧客需要數量的產品，因為如果你要維持存貨，何必要選擇維持費用最貴的成品庫存呢？接單生產，同時只維持材料庫存，這應該是比較劃算的吧。但是，這種論點沒有考慮生產均衡化的重要性。為了能夠讓我們的生產比較穩定的運行，維持少量的成品庫存看上去是浪費，但是往往是必要的。因為“容忍這種小浪費，可以避免使你的整個生產流程及供應鏈造成更大的浪費”（Jeffrey Liker）。有了這樣的一個緩沖的成品庫存，你可以悠閑的讓你的員工們按照既定的節拍在勞動法規定的時間內生產出每天定量的產品，當訂單多的時候，緩沖庫存保證了你不會為了達到生產計劃而拼命加班，當訂單少的時候，你要做不過是將你的消耗的緩沖庫存補充完整。

上面的一段是從整體上考慮如何解決市場需求的絕對數量變化問題帶來的不均衡的現象。但是不均衡的現象不僅僅是總體上數量的變化導致的，實際上還有一種不均衡的現象是企業內部生產中容易產生的。在總體數量不變的情況下，產品的種類不同，各種產品的數量也是不一樣的，每種產品在其生產的過程中同樣會因為數量的變化生產的不均衡，這種不均衡主要體現在生產內部各工序之間的供應關系上。豐田對應的解決措施主要有兩個:一個是看板系統；一個生產計劃均衡化。一個一個來說，先來講講看板系統，我們知道豐田實施看板系統最大的目的就是為了實現拉動式生產，以減少因為過量生產導致的在制品，一個百分百的單件流也的確是零庫存的，問題是因為上述的不均衡的現象的存在導致這種最理想的境界很難達到，工序間在使用看板進行拉動的時候，還是依賴少量的緩沖庫存或零件貨棧來保證one-piece-flow的流暢，正如《Learning to See》的作者Mike Rother 所說：在你實施“一個流”之處，必須采取拉式制度以輔之。這而實際上給予大野耐一靈感的超級市場的補貨制度也是從其存貨中提取貨品，同樣也會維持少量的可控制的數量的存貨。盡管豐田用帶少量的緩沖庫存的看板系統來解決不均衡的問題，這種緩沖庫存絕對不能很大量，其緩沖能力也是有限的，所以為了徹底解決不均衡的問題，豐田從生產計劃開始就考慮如何安排生產計劃，如何根據不同零部件的節拍制定每種產品的產出數量，這里用一幅圖來讓大家直觀的理解豐田的做法：

事實上，豐田正是這么做的，這也是在天津豐田的工廠里每4輛皇冠就必須出1輛銳志的原因，就是為了保證向前工序取料的平穩。

這篇文章算是我最近一段時間對豐田生產方式的一些粗淺理解，歡迎各界人士批評指正。盡管如此，其實還有很多內容限于篇幅和時間不能一一涉及，有興趣的朋友可以再交流。

信息來源：天津愛波瑞科技發展有限公司