如何把危機變成企業自我變革升級的契機，需要企業在5個方面做出變革：數字化、發展模式、組織管理模式、工作模式、公眾溝通與傳播模式。 對于任何人來說，環境都是雙刃劍，很多人認為不好的因素，可能在另外一些人看來卻是好的因素。 從客觀的角度來說，此次危機影響大、不確定性高，所以帶來的沖擊也大。但是，我們同時看到，危機導致市場格局重新界定，行業格局發生變化。 這次危機對每個人、每個企業乃至整個國家都是一次考驗，不僅考驗響應速度，還考驗整體協作能力、內在免疫力，以及擺脫危機能否恢復經濟發展平衡的能力。 而經此危機，也是一個加速淘汰和加速升級的過程，那些能升級自己、提升免疫力的企業，將會化危為機，成為強者。 有時現實比小說發展得更迅速、更難預測。故事必須遵從某些約定俗成的情節設定模式，以便讓觀眾覺得合情合理，但現實卻不存在這一掣肘。事情就那么發生了，幾乎沒有什么時間表可言。 如何把危機變成企業自我變革升級的契機，需要企業在5個方面做出變革：數字化、發展模式、組織管理模式、工作模式、公眾溝通與傳播模式。 數字化變革：擁有數字化能力 此次危機，讓很多人真切感受到在線模式的價值。在這個特殊的假期，大部分人的生活是在線模式，在線獲得信息，在線交流，在線工作，在線購買生活用品，甚至在線調整自己的情緒與心境。 在整個疫情防控中，大數據與人工智能發揮著巨大的作用。云服務，就在這樣猝不及防的情況下迎來了一次大考。 數字化技術在此次危機中，為各種需求提供了全新的解決方案。無論是從商業價值還是社會價值來說，數字化技術都讓我們感受到其帶來的溫度與力量。 我們也可以把危機之時產生的解決方案看成是一個應激的反應，但是，我們也很清楚，現在的一切，也是未來可能發生的一切，甚至就是未來已來，正在發生。 我們需要認識到，危機中顯現出來的數字化現實，是一種根本的變化方向。 我還是那句話，危機只不過是讓數字化現實更快地來到我們面前，我更希望企業管理者能夠認識到這一點，從而真正去擁抱數字化，不是為了要應對此次危機，而是要面對數字化帶來變化的現實。 企業要真正動起來，讓自己成為一家擁有數字化技術的公司，無論是你的商業模式，還是你的組織運行模式，都要變成數字化模式，而不要讓數字化停留在理念上。 發展模式變革：共生價值成長 伴隨互聯網技術的普及，企業管理者們都已經意識到，企業發展模式的確是改變了，但是大部分企業依然習慣于保持原有的發展模式，并未做出徹底的變革。 之所以強調要做出徹底的變革，是因為大部分企業現在所固有的發展模式，是在線性的、持續性的產業條件下形成的。 在這種模式下，企業按照行業經驗、環境預測，以及自有優勢來規劃、設計企業的發展模式，由此而形成的發展習慣是：追求規模增長，關注競爭，也習慣性地認為，擴大投資就能獲得規模。 事實是，今天的企業發展環境變了。 我們所處的環境不再是線性的、連續性的，而是非線性的、非連續性的，會出現拐點，甚至是斷點，不確定性、不可預測、復雜性才是基本特征。 在這樣的環境下，企業固有的優勢和發展要素都已經不再是關鍵影響要素。在巨變的環境里，你甚至不知道對手是誰，擴大投資也不再能直接獲得規模。 在有關數字化時代企業戰略的研究中，我們得出結論：工業時代企業的戰略邏輯是競爭，數字化時代企業的戰略邏輯是共生，我們都需要跟上時代的步伐。 3 組織管理模式變革：領導優于管理 此次疫情危機中，生命考驗、時間壓力、防控與復工、輿情與信息等，復雜性、不確定性夾雜在一起，其難度以及挑戰都無法估量；每一個決策、每一個選擇都極其困難。 這樣的危機，對組織管理能力是一次巨大的考驗。 現實的觀察，引發我不得不去思考：管理到底發揮了什么樣的作用？ 從功能作用來看，管理是讓繁復的層級得以維持運營的主要方法。20世紀初，韋伯首先提出了科層制組織（bureaucracy），自此之后，這個組織形式成為人們大量采用的組織管理模式。 科層制組織有著準確、及時、高效的優勢，很適合大規模生產對組織效率的需求。科層制組織之所以有這樣的優勢，是因為它最大的特征就是層級結構，這一結構方式有利于自上而下的指令傳遞和執行，從而獲得穩定性與效率。 管理在一個穩定的結構里，可以發揮有效的價值。但在一個復雜、多變、靈敏的多維交叉、平行互動的網絡中，管理可能會成為阻礙力量，特別是只關注流程和權限，不面對變化的管理，所帶來的負面影響是非常明顯的。 遭遇危機時，一切都是不確定的，原有的經驗無法提供幫助，沒有規定和文件指引，甚至處在混亂和無序之中，固有的流程也不起作用。 如果管理者依然遵循管理程序、文件及權責界限，那么，一旦危機到來，很多管理者必然會成為解決危機的障礙。 不確定性、復雜性和不可預測性會是今后環境的基本態，我們需要汲取這次危機中組織管理的教訓，主動變革傳統的、封閉的、僵化的組織模式，改變管理者畫地為牢、管控為主的管理習慣；訓練管理者的領導力，真正發揮其領導職能，讓管理者能夠引領和激勵組織成員，一起去面對不確定性，克服障礙，取得更大的成長。 當管理者具有領導力時，組織才具有面對不確定性的能力。 4 工作模式變革：智能協同 這次疫情危機以一種極為特殊的方式，改變了人們的出行、溝通以及工作行為習慣，人們從開始的不適應，到想辦法適應，再到現在已經開始在線、獨立、協同工作的模式。 “新生代員工”已經成為企業中的核心力量，他們最在意的是自主、獨立、創造價值。 智能協同的工作方式，其核心是每個個體更獨立，同時協同關系更便捷和高效，更多人協同在一個網絡結構之中、在一個群組之中。 每一個工作單元成員，可以是靈活便捷的組合，組織成員也可以同時在各種不同的組合之中，信息要求更透明、對稱，而成員之間是圍繞著任務展開工作，不是圍繞著權力或者流程展開工作，這就要求企業對傳統的辦公模式進行徹底變革。 智能協同工作方式的核心是精簡組織結構，讓組織成員可以更貼近顧客和價值伙伴成員，讓企業與價值伙伴、顧客之間邊界融合，而由此帶來的是企業與價值伙伴成員更高效的協同合作，改變和重構價值鏈或者價值網的價值。 5 公眾溝通與傳播模式變革：私域流量的影響 《麻省理工學院技術評論》2月12日在“技術與健康”欄目刊文稱，這次的新型冠狀病毒實際上是第一次通過社交媒體傳播的“信息流行病”—社交媒體以前所未有的速度壓縮了來自全世界的信息和謠言，人們很難獲得真實信息。這就加劇了恐慌、種族歧視以及對希望的渴求等情緒和行為的蔓延。 這段評論非常精準。 信息傳播導致的慌亂、不安的情緒蔓延，也導致信息真偽難辨，讓很多工作無法有效、有序地展開。為什么會造成這種現象？影響因素一定很多，但其中一個影響因素也許是沒有充分認識到“私域流量”的影響力。 公域流量與私域流量之間最本質的區別是，私域流量是一個基于信任關系的封閉性流量，而公域流量是一個基于參與關系的開放性流量。 正因為私域流量具有信任背書，所以私域流量能夠拉近人們之間的距離，經過信息供給把同類人群集合在一起，而這些人的聚集讓私域流量交互在一起，所產生的影響力就會非常巨大。 在疫情防控期間，大眾最想信息透明、公開和及時。但是，各種信息滿天飛，人們很難辨識。 在這種情況下，人們更相信微信公眾號、朋友圈所傳遞出來的信息，以至于騰訊及時上線“騰訊新聞較真平臺”小程序，對各類疫情消息、焦點問題、防護措施等進行較真查證、核實辟謠。但是，人們還是不斷從微信朋友圈、各種微信公眾號中獲取、轉發、傳播信息。 不過，如果從另一個視角去理解私域流量的作用，會帶來新的可能性。用好“私域流量”的影響力，建立有效的溝通模式，可以快速構建與顧客的關系，從而通過信任高效展開業務。 信息來源：中外管理雜志 本網編輯 何洋/整理 |
