大家好，今天我要講的題目是《To B企業(yè)管理的底層邏輯》。
光講邏輯呢可能太抽象，所以我會(huì)在整個(gè)過(guò)程中穿插講解我原來(lái)自己所在的SaaS企業(yè)，或者是我做顧問(wèn)的SaaS公司的實(shí)戰(zhàn)案例。
首先我簡(jiǎn)單的做下自我介紹。我自己成長(zhǎng)經(jīng)歷比較奇葩，先做過(guò)10年的研發(fā)和項(xiàng)目管理；最近10年，主要是在做市場(chǎng)和銷售管理的工作。所以算是一個(gè)跨度很大的人。最近兩年和很多SaaS圈朋友們交流，研究SaaS領(lǐng)域的戰(zhàn)略、營(yíng)銷及組織發(fā)展，因此也寫(xiě)下了一些東西。
閑話不多說(shuō)， 我們先看看第1個(gè)邏輯， 叫自然而然。 也就是說(shuō)我們?cè)O(shè)計(jì)規(guī)則的時(shí)候， 應(yīng)該與業(yè)務(wù)的自然形態(tài)相匹配。 舉第1個(gè)例子我們看看定價(jià)。如果我們提供給客戶的服務(wù)，包括軟件服務(wù)的年費(fèi)、實(shí)施費(fèi)、代運(yùn)營(yíng)的費(fèi)用、營(yíng)銷內(nèi)容的設(shè)計(jì)費(fèi)用，那么我們做這個(gè)定價(jià)設(shè)計(jì)的時(shí)候就應(yīng)該考慮讓定價(jià)與業(yè)務(wù)和成本發(fā)生的實(shí)際情況相匹配。 打個(gè)比方說(shuō)，如果每個(gè)客戶的實(shí)施工作量差別很大，若完全把實(shí)施費(fèi)打包在軟件的服務(wù)年費(fèi)當(dāng)中，那么對(duì)于那些實(shí)施復(fù)雜度很低的客戶來(lái)說(shuō)，就非常不公平。他們就有可能覺(jué)得我們的產(chǎn)品價(jià)格太貴了。 當(dāng)然這中間也有另外一個(gè)原則是重要性原則，也就是說(shuō)如果實(shí)施的費(fèi)用與購(gòu)買(mǎi)軟件服務(wù)年費(fèi)的費(fèi)用，匹配度非常高，很一致，那么我們當(dāng)然也可以把實(shí)施的費(fèi)用就打到軟件服務(wù)年費(fèi)當(dāng)中。 我們?cè)倥e一個(gè)例子，招聘中的自然篩選。我們?cè)谡腥说臅r(shí)候，也要盡量讓我們招聘過(guò)程中呈現(xiàn)的要求，與工作中實(shí)際的狀況相一致，這也是一個(gè)自然而然的原則。 打比方說(shuō)，如果我們需要加班，在招聘時(shí)就講清楚說(shuō)我們的工作是很艱苦的、我們的工作狀態(tài)要求是什么樣的，而不能去忽悠那些應(yīng)聘者，告訴他們我們有免費(fèi)午餐、平均顏值高、福利好，讓他們先頭腦一熱加入團(tuán)隊(duì)。 我們通過(guò)這樣的自然篩選，就讓這個(gè)入職的同事，更匹配我們的真實(shí)的需要。 再往后延伸一下，在培訓(xùn)當(dāng)中，新銷售員工培訓(xùn)中，我們的培訓(xùn)考核就是實(shí)戰(zhàn)模擬。我覺(jué)得以銷售這樣的崗位來(lái)說(shuō)，如果我們?nèi)ブ蛔黾埫娴臏y(cè)試是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，所以我們要做沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)模擬，模擬銷售代表拜訪客戶的過(guò)程中，或者模擬銷售給客戶打電話的過(guò)程中，是個(gè)什么樣的情況？ 我們就通過(guò)這樣在實(shí)戰(zhàn)中的自然情況，來(lái)篩選掉那些不合適的試用期的培訓(xùn)中的員工。 這樣用自然的方式來(lái)做篩子，好過(guò)用人的眼睛來(lái)進(jìn)行識(shí)別。具體我們?cè)诤竺孢€可以再進(jìn)一步舉例。 第3個(gè)案例呢，我們說(shuō)說(shuō)晉升機(jī)制。我原來(lái)在華為的時(shí)候，就有一條規(guī)則，如果你想晉升，首先你得培養(yǎng)出一個(gè)替代你的人，否則你就不能升職。 那么我以前的公司呢，我也要求一個(gè)基層干部如果想晉升到中層干部，那么你得培養(yǎng)三個(gè)基層干部出來(lái)，這就是與組織的自然發(fā)展匹配的規(guī)則。 事情就讓它自然而然的發(fā)生。如果他能夠培養(yǎng)出三個(gè)合格的基層干部，自然就能說(shuō)明他有培養(yǎng)基層干部的能力，他就能夠自然而然地升職上去；他升職后，他下面親自培養(yǎng)的兄弟們也挺他，這就是一個(gè)特別好的情況。
我要講的第2個(gè)底層邏輯呢， 是機(jī)制。 我經(jīng)常說(shuō)這句話：一個(gè)好的機(jī)制，勝過(guò)1萬(wàn)遍日常管理。 如果我們有一件新舉措想在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中得到很好的推行，那就要想辦法去做好機(jī)制設(shè)計(jì)，引導(dǎo)大家主動(dòng)就要那么做，而不是強(qiáng)迫下屬、天天檢查是否做了。 先舉一個(gè)寫(xiě)周報(bào)的例子。寫(xiě)周報(bào)是很好的管理習(xí)慣，很多企業(yè)都推行過(guò)，但半途而廢的比較多。如果我們天天盯著大家寫(xiě)，月底數(shù)篇數(shù)扣獎(jiǎng)金，這個(gè)強(qiáng)迫式的結(jié)果也只是流于形式。 我們要設(shè)法把它設(shè)計(jì)到機(jī)制中：CEO每周日點(diǎn)評(píng)各部門(mén)負(fù)責(zé)人的周報(bào)——各部門(mén)負(fù)責(zé)人每周六下午點(diǎn)評(píng)基層干部的周報(bào)，這樣一級(jí)級(jí)把推動(dòng)力串起來(lái)，周報(bào)就能堅(jiān)決執(zhí)行。這樣做周報(bào)也能嵌入工作中，真正起到提前策劃、提前溝通、PDCA閉環(huán)執(zhí)行、數(shù)字化結(jié)果匯報(bào)等好的作用。 代價(jià)就是CEO得及時(shí)點(diǎn)評(píng)。如果CEO能自己也每周堅(jiān)持寫(xiě)，就更好了。 再舉個(gè)例子。咱們SaaS公司按年收費(fèi)，就是一個(gè)特別好的保障服務(wù)的機(jī)制。因?yàn)橐m(xù)費(fèi)這個(gè)目標(biāo)，會(huì)驅(qū)動(dòng)我們的客戶成功部門(mén)不斷的去加強(qiáng)服務(wù)，找到漏洞，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過(guò)說(shuō)我們只是去喊個(gè)“客戶第一”的口號(hào)，在日常工作中只是靠人為的推動(dòng) —— “這個(gè)客戶有什么問(wèn)題你要去努力一下”、“那個(gè)客戶出了什么狀況你要去加強(qiáng)一下服務(wù)”...... 這些人為推動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如我們定一個(gè)好的機(jī)制，讓機(jī)制來(lái)推動(dòng)不斷改進(jìn)。 再講一個(gè)例子，比如說(shuō)我們的商業(yè)閉環(huán)，這如果是一個(gè)賺錢(qián)的生意，他就會(huì)能夠長(zhǎng)期的留存下來(lái)，那么它在每一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中、在部門(mén)的管理當(dāng)中，毛利就會(huì)出來(lái)，財(cái)務(wù)指標(biāo)就能很好地反映經(jīng)營(yíng)結(jié)果。 如果連營(yíng)銷服務(wù)環(huán)節(jié)都是要靠補(bǔ)貼的，那我們就沒(méi)有一個(gè)公允的盈利（或部門(mén)“毛利”）指標(biāo)去衡量一個(gè)部門(mén)的運(yùn)作是好還是壞，只能靠人為感性判斷了。
第3個(gè)底層邏輯呢， 是目的性。 在企業(yè)中做任何事情 都要有明確的目的。 比方說(shuō)，甲方要采購(gòu)一個(gè)系統(tǒng)。一般只會(huì)采購(gòu)能解決某個(gè)痛點(diǎn)問(wèn)題的產(chǎn)品。如果采購(gòu)需求發(fā)起人的的目的性不強(qiáng)，只是說(shuō)我們上了這個(gè)新系統(tǒng)用起來(lái)比老系統(tǒng)更“爽”，他后面的采購(gòu)流程是無(wú)法推進(jìn)的，面對(duì)各個(gè)采購(gòu)環(huán)節(jié)上責(zé)任人的質(zhì)疑，他怎么回答？ 好，我們?cè)購(gòu)墓?yīng)商方來(lái)看我們的產(chǎn)品?？戳思追街灰鉀Q痛點(diǎn)的產(chǎn)品，我們是不是就知道該怎么做了？我們需要特別明確地展現(xiàn)出——解決客戶某一個(gè)場(chǎng)景中的痛點(diǎn)問(wèn)題，由此來(lái)提供價(jià)值。所以說(shuō)，產(chǎn)品的“目的性”也要非常強(qiáng)。 第3個(gè)例子，咱們?cè)僬f(shuō)得更具體一點(diǎn)。 比如說(shuō)我們拜訪客戶，一個(gè)銷售代表拜訪客戶之前，他需要向主管講述拜訪的目的。主管會(huì)挑戰(zhàn)，說(shuō)客戶會(huì)用各種方式來(lái)拒絕，那么我們?cè)趺慈?yīng)對(duì)？......這都是目的性強(qiáng)，才能夠做得好的工作。 再比方說(shuō)，我們經(jīng)常會(huì)搞線下活動(dòng)，那么搞一次線下活動(dòng)，我們的目的到底是什么？我看到很多公司搞線下活動(dòng)，只是圖一下熱鬧，沒(méi)有明確的目的，這個(gè)是非常浪費(fèi)資源的行為。 沒(méi)有數(shù)字目標(biāo)，就無(wú)法評(píng)估好壞；無(wú)法評(píng)估好壞，就無(wú)法持續(xù)改進(jìn)，PDCA的閉環(huán)就無(wú)法形成。 我們至少要有明確——收集多少目標(biāo)客群的電話數(shù)量？如果我們就是為了做PR，那我們是對(duì)誰(shuí)的PR呀？他們是我們的目標(biāo)客戶嗎？來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)的到底是目標(biāo)客戶、還是同行“來(lái)捧場(chǎng)”呢？ 那么即便是一場(chǎng)內(nèi)部培訓(xùn)，我們同樣要有非常明確的目的，而不能是為了培訓(xùn)而做培訓(xùn)。我們要去了解我們準(zhǔn)備培訓(xùn)的目標(biāo)人群，他們的需求是什么樣的？他們對(duì)培訓(xùn)的愿望期望是什么樣的？這都是做好一場(chǎng)培訓(xùn)必須要做的準(zhǔn)備工作。這都凸顯了我們的這個(gè)目的性的邏輯。
再看第4個(gè)底層邏輯。 這個(gè)底層邏輯是匹配， 我們每個(gè)崗位的權(quán)責(zé)利是要匹配的。 我發(fā)現(xiàn)很多CEO、部門(mén)負(fù)責(zé)人分配工作時(shí)，是看到誰(shuí)就讓誰(shuí)干，沒(méi)有一個(gè)基本的分配任務(wù)的邏輯。更糟糕的是，很多管理者對(duì)自己下屬崗位“目標(biāo)-工作內(nèi)容-能力模型”這個(gè)匹配關(guān)系的理解不足，造成在選人、用人上長(zhǎng)期低效率。這都緣于他們對(duì)這個(gè)管理基礎(chǔ)模型沒(méi)弄清楚。 崗位有什么目標(biāo)？因此會(huì)設(shè)定什么樣的工作內(nèi)容？工作內(nèi)容又決定了這個(gè)崗位的員工需要具備什么樣的能力模型？有了能力模型，我們就會(huì)去在市場(chǎng)上對(duì)標(biāo)，知道具備該水準(zhǔn)能力和經(jīng)驗(yàn)的人，我們需要支付什么樣的薪酬？由此找到這樣的人、支付足夠的薪酬和激勵(lì)，來(lái)保障他去把這件事情做好，這是一個(gè)權(quán)責(zé)利匹配的事情。 工作中，很多公司會(huì)忽略這個(gè)匹配關(guān)系，比如說(shuō)：讓銷售性質(zhì)的人去做服務(wù)工作。在企業(yè)早期各個(gè)崗位是可以混著做的，但是進(jìn)入比較成熟運(yùn)轉(zhuǎn)的周期后，我們的崗位應(yīng)該有更明確的目標(biāo)，明確的能力模型。 我遇到過(guò)一個(gè)案例，公司決定讓銷售代表利用早上不能拜訪新客戶的時(shí)間，去給老客戶做培訓(xùn)和服務(wù)的工作。然后臨時(shí)給銷售崗位增加了一些服務(wù)考核的指標(biāo)。我們想象一下，這樣的安排會(huì)讓整個(gè)薪酬激勵(lì)方案非常的無(wú)效。他們的能力不匹配、習(xí)慣性格也不匹配，然后薪酬激勵(lì)方案也不匹配，怎么能指望，銷售代表會(huì)把服務(wù)工作做好呢？ 與其這樣，還不如不要增加服務(wù)考核指標(biāo)，而是做好銷售部門(mén)的動(dòng)員，講清楚服務(wù)對(duì)公司的意義和對(duì)自我能力提升的價(jià)值，讓銷售部門(mén)和銷售代表自愿地領(lǐng)一些服務(wù)工作。
第5個(gè)底層邏輯， 這也是對(duì)管理的一個(gè)基礎(chǔ)認(rèn)知 叫管理就是合理分配資源。 分配資源是管理中最重要的事情之一。 比方說(shuō)管理者自己的時(shí)間資源，這是他最重要的資源。我們?cè)谥匾氖虑樯弦龀浞值耐度耄确秸f(shuō)招聘。很多公司知道招聘很重要，但是呢，管理者不肯在上面多花時(shí)間，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人也忙于業(yè)務(wù)也沒(méi)有時(shí)間做招聘，只能把招聘丟給了我們的工作經(jīng)驗(yàn)不長(zhǎng)的招聘專員。大家想一想，人是公司中最重要的事情啊，長(zhǎng)期只委托給一個(gè)基層員工負(fù)責(zé)，能做的好嗎？ 所以在時(shí)間管理上，我們要在重要的事情上，充分的投入自己的時(shí)間資源，才可能把這些事情做好。 在時(shí)間管理上我還發(fā)現(xiàn)很多管理者，每天被瑣碎的工作、特殊情況的人工處理纏住，然后還苦惱得不得了。這就是因?yàn)槲覀儧](méi)有在制定規(guī)則、制定標(biāo)準(zhǔn)流程這些重要的事情上投入足夠的時(shí)間，所以就會(huì)長(zhǎng)期的陷入零碎的、混亂的工作狀態(tài)。這是我們時(shí)間管理上可以改進(jìn)的。 第二呢，看看我們要管理的組織的資源。組織內(nèi)資源的管理有一個(gè)28原則，這也就是重要性原則。 打比方說(shuō)，我們還是說(shuō)招聘的事情。我們手上有100份簡(jiǎn)歷，有業(yè)務(wù)主管和招聘專員都可以打招聘電話。他們?cè)撛趺捶峙淠?？如果業(yè)務(wù)主管確實(shí)太忙，那他可以把這100份簡(jiǎn)歷當(dāng)中質(zhì)量最優(yōu)的20份進(jìn)行耐心地電話溝通；然后剩下80%比較一般或者質(zhì)量差一些的簡(jiǎn)歷，可以交給招聘專員去進(jìn)行處理。 用這樣的原則，我們的業(yè)務(wù)主管花了20%的時(shí)間，整個(gè)招聘效率卻可能提高50%。
最后一個(gè)底層邏輯： 無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，不復(fù)制。 它的含義是說(shuō)， 如果我們?cè)跊](méi)有標(biāo)準(zhǔn)的情況下開(kāi)始復(fù)制， 效率會(huì)很差，事倍功半。 我們今天講的招聘的案例比較多，我們就再把它講深一點(diǎn)。比方說(shuō)，當(dāng)年我?guī)ьI(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在18個(gè)月內(nèi)從10個(gè)人擴(kuò)張到600人，業(yè)績(jī)從30萬(wàn)/月增長(zhǎng)60多倍到單月回款近2000萬(wàn)。我的團(tuán)隊(duì)是怎么做的？ 當(dāng)年，北京總部進(jìn)行招聘的時(shí)候，我們就會(huì)制定一些標(biāo)準(zhǔn)的流程和標(biāo)準(zhǔn)的方法。這套方法能夠讓每次新銷售代表招聘和培訓(xùn)都能有效篩選出合適這個(gè)崗位的一批人才。而且這套方式能夠不過(guò)度依賴于管理者的個(gè)人能力。 具體來(lái)講一個(gè)細(xì)節(jié)。我們剛才說(shuō)過(guò)，新員工培訓(xùn)結(jié)束要做銷售實(shí)戰(zhàn)模擬考試。這個(gè)考試的形式是很貼近實(shí)戰(zhàn)的。但如果不同的考官打分偏差很大，就會(huì)造成篩選人才質(zhì)量不穩(wěn)定的問(wèn)題。 能用什么辦法解決？我們做了一套非常嚴(yán)格的打分表，用這個(gè)打分表，不管誰(shuí)去打，分?jǐn)?shù)相差都是不大的。其中精確到一個(gè)一個(gè)條目，每頁(yè)P(yáng)PT關(guān)鍵的那句話有沒(méi)有說(shuō)出來(lái)？ 當(dāng)我們建立了這樣一套招聘和培訓(xùn)的方法，那么再開(kāi)設(shè)其他分公司的時(shí)候，標(biāo)準(zhǔn)就很清晰，而且也容易執(zhí)行。這樣我們的一套標(biāo)準(zhǔn)的方式就容易用于復(fù)制團(tuán)隊(duì)。而如果只是依靠個(gè)人的眼光來(lái)進(jìn)行招聘工作，在整個(gè)的團(tuán)隊(duì)復(fù)制過(guò)程中就會(huì)遇到很多困難。 再舉最后一個(gè)例子。我們?cè)跀U(kuò)張銷售團(tuán)隊(duì)之前，也是先要有一套標(biāo)準(zhǔn)的打法和流程，這樣才能夠?qū)︿N售組織的能力進(jìn)行復(fù)制。 在公司早期的時(shí)候，成績(jī)優(yōu)秀的銷售都是各按各的套路出牌，他們的功力是無(wú)法復(fù)制的。他們的經(jīng)驗(yàn)和好的方法是沒(méi)有辦法沉淀下來(lái)和不斷迭代升級(jí)的。如果我們沒(méi)有這套標(biāo)準(zhǔn)銷售打法，去復(fù)制團(tuán)隊(duì)時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，把人招來(lái)了，然后呢，各打各的方式，最終大部分新人都沒(méi)有辦法掌握。這樣的話管理者天天把時(shí)間花在安撫大家，說(shuō)你們就快出成績(jī)了，下個(gè)月業(yè)績(jī)就上去了...... 這些是沒(méi)有意義的，我們應(yīng)該把時(shí)間花在業(yè)務(wù)上，花在客戶身上。 總結(jié)了以上企業(yè)管理的底層邏輯，我們?cè)賲R總一下，他們是： 1. 自然的法則 2. 機(jī)制，一個(gè)好的機(jī)制勝過(guò)1萬(wàn)遍日常管理 3. 我們?cè)谄髽I(yè)中做任何事情都要有明確的目的 4. 匹配崗位的權(quán)責(zé)利 5. 管理就是合理分配資源 6. 無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，不復(fù)制 其實(shí)這些道理說(shuō)起來(lái)都非常簡(jiǎn)單，我特別喜歡這句話：如果答案太復(fù)雜，可能是問(wèn)題問(wèn)錯(cuò)了。所以大道至簡(jiǎn)。 作者：吳昊 SaaS創(chuàng)業(yè)顧問(wèn)，騰訊SaaS加速器導(dǎo)師，紛銷享客天使投資人兼前執(zhí)行總裁。 |
