七大管理錯誤 我們發現了七大常見的管理錯誤，而這也解釋了為什么如此多的禁錮價值仍未被既有企業釋放。在這些管理錯誤中，很多都是一代代高管遵循最佳管理實踐的結果。每一個錯誤都旨在解決一個特定問題，但它要么沒有將其對組織長期健康的影響考慮在內，要么是在顛覆加速的時候，沒有以足夠快的速度擴大規模。 過于精益化經營。 美國企業家、作家埃里克·萊斯（Eric Ries） 在其著作《精益創業》（The Lean Startup）中為初創公司提出了建議： 第一步是以盡可能快的速度銷售最小化可行產品（MVP），然后利用社交媒體等低成本渠道與客戶進行密切互動，尋求他們的反饋，并據此對產品進行迅速迭代。 雖然精益方法深受新老公司的歡迎，但公司如果將所有資源都投入單一產品，那么就會遭遇失敗。時下，市場的飽和速度越來越快，生產新產品的能力比僅生產一種產品的專門能力更為重要，而無論這種產品多么受客戶追捧。 盡管有明顯跡象顯示客戶已經厭倦了某種產品，但企業還是將所有資源放到這種產品上，這時就會在企業層面上積聚禁錮價值。企業這樣做，會讓有才華的開發人員和明智的創業者錯失利用下一波新技術開展創新活動的機會。 如果市場只是簡單地發展，并等待下一次創新的到來，那么按照精益方法論的要求，將核心資源用于產品的反復迭代和路線修正是可以解決錯誤問題的。但在需求飽和之前，管理層必須組織一支新的團隊，啟動新產品的開發。若非如此，它就會陷入所謂的死亡螺旋：一方面，忠實客戶不斷減少；另一方面，公司又必須不遺余力地為客戶的增量需求提供更好的服務。如果這樣的企業能夠存活下來，那么唯一的機會就是被更多元化的公司收購，而收購價通常都是甩賣價。 讓我們來看看精益方法論的忠實信奉者，至今依然圍繞“社交購物”這一核心創新開展業務的高朋團購（Groupon）。所謂社交購物，就是消費者利用其規模優勢同賣家商談產品折扣的一種購物方式。盡管有明顯跡象顯示，社交購物的高漲熱情已經退去，但高朋團購還是專注于證明這一概念，有條不紊地調整網站界面，并購即將倒閉的競爭對手生活社會（LivingSocial），還有可能進軍旅行團購領域—這不是一個明智之舉。與此同時，該公司因未能堅持基本原則問題而導致運營成本飆升。在上市前后，公司又因令人尷尬的會計錯誤問題與美國證券交易委員會（SEC）發生爭執。到2018 年年中，高朋團購的市值已較2011 年上市時跌了70% 以上，而且銷售收入自2014 年以來就一直呈下降趨勢。 因沉迷于現有客戶“樹”而錯失市場“森林”的并不僅僅是精益理念的堅定追隨者。TiVo 是美國的一家電視錄制技術公司，它于1999 年推出數字視頻錄像機并率先實現該產品普及化，被譽為顛覆創新者。很快，它就成了視頻點播服務的代名詞：作為公司名稱的TiVo 成為一個動詞，意為錄制一檔節目以待日后觀看。但此后， 該公司被基于互聯網的流媒體應用超越，后者以一種更徹底的方式打破了付費電視的商業模式，它們包括網飛、葫蘆（Hulu）和亞馬遜等。 TiVo 繼續對其產品進行增量改進，對所持技術進行授權，但該公司的很多關鍵專利都即將到期。盡管TiVo 在2016 年被娛樂軟件公司樂威（Rovi）并購，但在過去的5 年里，TiVo 的市值還是跌了三分之二。目前，它已將硬件和零售業務外包，但它最近否認了開展更多并購的可能性。 在競爭更為激烈的智能手機應用叢林中，瞬間飽和問題甚至更嚴重。在那里，如果技術的持續改進不能創造潛在的新價值，則通常意味著企業命運的結束。在這方面，產品開發人員常常搞錯重點。 以星佳（Zynga）為例，這是一家非常成功的游戲開發商，開發過《農場鄉村》（FarmVille）等多款熱門游戲，但它幾乎栽在了大起大落的《你畫我猜》（Draw Something）上。作為一款畫和猜的游戲，《你畫我猜》在2012年發布之后的短短幾個星期里，就吸引了1 600萬個玩家。但在接下來的幾個月里，由于這家公司一直沒有找到合適的替代游戲，玩家很快就流失殆盡了。該公司的收入狀況最近雖然有所改善，但能否開發下一個熱門游戲，仍未可知。 雖然很多案例都來自初創公司，但精益化的沖動也會影響既有企業和資產密集型企業。在通信、公用事業和金融服務業，流行的趨勢是將研發和工程業務外包。然而，企業這樣做往往也會損及自身的創新能力，加劇了被顛覆的風險。 建立注定失敗的資本結構。 精益管理在公司金融領域的確會發揮效力：在選擇投資者方面，數量要盡可能地少，投資期限要盡可能地長，同時要避免出現沉重債務。高杠桿資本結構只適用于公司超常增長時期。如果市場收縮，即便只是溫和收縮，傳統債權人很快也會緊張起來。在創新投資活動影響公司生存和未來擴張的關鍵時刻，他們可能會鼓勵甚或迫使公司縮小投資規模。 短期債權人會直接登門施壓。如此一來，價值就會被禁錮在客戶層面。用戶看到了下一波創新浪潮可能釋放的潛在價值，并按預期放緩購買步伐。換句話說，低迷時期并不意味著一定要倡導節儉，而是暗示要加快下一代創新的開發速度。如果一家公司缺乏駕馭下一代浪潮的資金或自由，那么它可能會被落在后面。信貸危機不僅得不到解決，還會進一步加劇。比如，淘兒唱片長期以來嚴重依賴債務融資推動擴張，債務規模甚至一度達到3 億美元。沉重的債務負擔給公司財務帶來極大的壓力，而隨著21 世紀初唱片銷量的暴跌，這一壓力最終壓倒了公司。 2000 年，淘兒唱片虧損了1 000 萬美元，次年虧損近1 億美元。不出所料，債權人收緊韁繩，切斷了通過投資新興在線服務實現再創造的任何希望。2004 年，淘兒唱片申請破產，留給債權人的是該公司85% 的股份和8 000 萬美元的債務豁免。 我們再來看看大型兒童玩具連鎖店玩具反斗城，其在2017 年申請破產保護之后，又于2018 年永久關閉了旗下的門店。媒體不可避免地將該公司的失敗歸咎于其無力與提供更好、更便宜的產品的在線公司競爭，比如亞馬遜。它突然倒塌的種子早已經種下，而且這一切都與不可持續的債務有關。 2005 年，玩具反斗城被私募股權投資者以近70 億美元的價格收購，自此背上了沉重的廉價債務。之后它一直進行再融資，直至2007—2008 年金融危機爆發。到該公司申請破產時，它一年要支付4 億美元來償付50 億美元的債務，這遠超過了它在門店和計算機系統上的支出。 除了資本，那些脆弱的公司通常還背負著其他不必要的長期負擔，從而限制了未來的靈活性。對既有公司來說，未來負債包括多年期租約、基于債務融資的設備采購，以及可能嚴重限制管理層改變經營策略能力的長期外包合約等。 初創公司一般不存在這樣的問題，但它們經常會產生過高的運營成本，包括提供午餐、慷慨的休假政策、免費的日托，以及在高端寫字樓租賃辦公室等。如果這些成本所占的比例過高，那么對初創公司來說同樣危險，尤其是在市場突然變化的時候。 比如，野心勃勃的商業無人機軟件初創公司Airware于2011年成立，在7年后的2018年，它突然倒閉，共燒掉了超過1億美元的風險融資。 錢去了哪里呢？這家公司總是不計后果地更改戰略，一度要自行制造無人機，后又準備轉型成為行業顧問。它并購了其他初創公司，甚至成立了自己的無人機投資基金。 正如該公司創始人承認的，Airware的軟件一向過于復雜，很難兼容現有的無人機硬件。在等待行業迎頭趕上的同時，它并沒有選擇保留現金，反而推出了一系列昂貴的變通方案，拒絕放棄成為行業最先進企業的雄心。 一名前雇員在接受TechCrunch（美國一個科技類博客）網站的采訪時說：“Airware善于從谷歌、歐特克（Autodesk）等公司挖極具天賦的、身價不菲的人才。我們這里甚至還有SpaceX（美國太空探索技術公司）和美國宇航局（NASA）的前雇員。Airware在招人方面從不吝惜金錢。” 失去領導者。 無論是在初創公司還是在企業孵化器的新產品開發領域，最佳做法通常都是盡快迫使創新者卸任領導職務。外部的風險投資者和內部的風險委員會會在組織運營方面給予有遠見的創業者相當大的自由，有時候這種信任是非常隨意的。這種情況會一直持續到某種成功產品上市為止。 但一旦有了真正的客戶，投資者和企業監督者就會迅速推動富有經驗的管理層或“成人監督層”（adult supervision）接管公司的日常運營。創始人常常會被邊緣化，被安置到角色有限的工程崗位上， 比如雅虎（Yahoo）的楊致遠和推特（Twitter）的埃文·威廉姆斯（Evan Williams）等。由于缺少了持續創新的資源或激勵機制，他們很快就會辭職。之后，他們通常會繼續成立初創公司，并拉他們最信任的同事入伙。 在創始人出走之后，公司或部門的領導問題將會變得更加嚴重。隨著禁錮價值缺口的不斷擴大，這個問題總會早早地到來。富有經驗的經理人最終會將重點放到原創產品的改進上，而原創產品往往會成為新進入者突然競爭的目標，因為它們隨時都準備獲取更新的價值釋放技術，而且不會固守此前顛覆者采用的、或已過時的商業模式。 由于富有遠見的領導者已經出走，所以這些公司可能會覺得它們別無選擇，只能加倍下注現有策略。這樣一來，一旦市場出現變化，它們就更容易陷入困境。比如，在創始人離開之后，雅虎未能找到充分利用其搜索引擎的新方式，也未能在其他領域找到實現多元化發展的新方式。 我們來看看谷歌的做法。在富有經驗的首席執行官埃里克· 施密特（Eric Schmidt）穩定了核心的搜索和廣告產品之后，該公司董事會意識到，嚴重依賴于單一產品的爆炸式增長是不可持續的。于是，他們又把谷歌最初的創始人請回公司，讓其擔任領導職務，從而激發了公司前所未有的大膽創新。 同樣，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）也是二次掌舵。在他富有經驗的繼任者未能推出消費者想要的產品之后，蘋果又把他請了回來，而他也由此成為這家公司更輝煌的化身。 與之相對，雅虎則在一系列旨在推動業務轉型的戰略問題上苦苦掙扎，但在制定這些戰略時，公司管理層卻沒有認真傾聽用戶的需求。當所有這些努力失敗之后，在投資者的壓力下，該公司以45億美元的價格被出售給威瑞森（Verizon），這一價格與雅虎2000年1 250億美元的市值峰值相去甚遠。 多年來，雅虎一直是互聯網搜索的主宰者，但自2004年谷歌占據第一位置之后，它就再也沒有翻身過。在威瑞森并購雅虎時，谷歌的市值已經超過了6 400億美元。 一切為了華爾街。 公眾投資者以及為公眾投資者提供建議的研究分析師，比持有公司債務的債權人更保守。那些過早上市的、深受追捧的初創公司發現投資者已經成為一種障礙—他們口口聲聲說想看到更具顛覆性的創新，但當利潤增速沒有達到預期時，他們又會打擊公司股價，抨擊公司管理層。 同樣，成熟公司也會受制于老派的華爾街分析師：他們會把關注重點放到公司的日常績效上，因而常常錯失更深層次的、嚴重影響行業現狀的顛覆性趨勢和技術。公司捕獲不斷增長的禁錮價值的努力被延遲，因為它們的戰略總是被強勢的投資者改寫，有時在這方面還會陷入致命循環。 色拉布和藍圍裙（Blue Apron）等公司的管理團隊已經在全力平衡動態戰略與公眾需求之間的關系。這兩家公司均在2017 年上市， 時間上可能過早了，而且自上市之后，它們都經歷了關鍵高管的離職和股價的大幅下跌。 對2011 年上市的商業網絡先驅領英（LinkedIn）來說，它陷入困境的原因很多，但更主要的是，由于幾次都未能產生華爾街期望的收入，這導致公司上市5 年后股價暴跌。這使得領英成為一個對微軟頗有吸引力的并購目標。微軟認為它能夠且現在已基本恢復了領英昔日的光彩。 對年輕公司來說，為取悅股東而改變戰略的做法很快就會危及其使命，而最終結果就是讓所有人失望。手工藝商品先驅易集（Etsy）于2015 年上市，時任首席執行官的查德·迪克森（Chad Dickerson）將零售投資者的單人投資上限設為2 500 美元，以此確保公司的社會和政治使命繼續居于優先地位。 上市兩年以來，公司成本暴漲。與此同時，易集手工藝品賣家對一項允許在該網站銷售制成品的決定產生了疑惑。兩相疊加，激進投資者迫使迪克森出局，與他一同離開的還有易集8% 的雇員。 易集由此放棄了它作為一家具有社會意識的“B 公司”（B Corp） 的地位，而其所承諾的公益公司（public-benefit corporation）重組計劃也就不了了之。雖然專業管理提升了公司的收入和股價，但易集傭金的提升也疏遠了一些生產者，而更多的實驗計劃則胎死腹中。對易集來說，上市并沒有幫助它達到提升品牌和迅速擴張業務的目的；相反，過早上市給它造成的損害可能多于給它帶來的好處。 讓我們來對比一下易集和亞馬遜：亞馬遜首席執行官杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）每年花在投資者關系上的時間只有6個小時，而這也是他深以為傲的。亞馬遜不遺余力地開展分析師教育，告訴他們不要只關注短期利潤，而是要把重點放到新業務上，比如無人機送貨、亞馬遜智能音箱Echo、亞馬遜智能助理Alexa，以及針對物聯網的大規模投資等。 雖然貝佐斯和他的管理團隊持續不斷地將收入用于再投資，但他們這樣做是為了在未來創造更多的價值。可以想象，如果貝佐斯依照傳統投資者的意愿，僅僅圍繞成功的在線書店業務不斷地優化和迭代更新，那么價值就會被禁錮。 憑靠運氣。 在一個可通過組合互換性硬件和軟件組件打造新產品和新服務的時代，越來越多的公司打破紀錄，在最短的時間里實現數十億美元的估值—有時還是公開市場的估值。這些“獨角獸”的估值似乎并不是基于投資基本面，而是單純基于早期用戶的熱情和未來的預期收入。近乎完美的市場信息造就了“贏者通吃”的成功。 無論是初創公司還是既有企業，在推出一款被證明是大爆炸式顛覆者的產品后，領導者往往會產生一種戰無不勝的感覺。對企業來說，在很大程度上靠意外走紅而取得的成功往往會被視為有先見之明的管理決策的結果，這是一種危險的幻象。更糟糕的是，業內會出現圍繞公司首席執行官的個人崇拜現象。在此情況下，首席執行官會高估自己的能力，不再傾聽客戶的心聲， 也不再從自身錯誤中吸取教訓，反而沉醉于發表主旨演講或就時下大事發表評論。經理人缺乏自主權，只能等最新指令，而不是將精力用于分析。成功中孕育著失敗。 自以140 億美元的估值上市之后，推特一直沒有實現華爾街期望的收入和增速。付費推文、投票和長推文等新功能的引入惹惱了很多長期用戶，他們甚至在推特自己的平臺上對推特表示不滿。與此同時，公司管理層就像一道旋轉門，關鍵高管和工程師接連離開。 此外，推特的用戶增長也呈放緩趨勢。不過，最近通過削減薪酬、研發、銷售和市場營銷等方面的成本開支，以及基于新功能帶來的收入增長，該公司已經實現了扭虧為盈。 將高估值視為個人天才成就的經理人也可能會破壞產品的優雅設計。在發布最初產品時被他們明智過濾的那些花哨功能，可能會出現在之后的產品中，從而疏遠了最初推動產品成功的忠實用戶。 舉例來說，初創公司奧克盧斯（Oculus）開發的虛擬現實頭戴式顯示設備原型機在2014 年消費電子展（CES）贏得了“最佳展品獎”。幾個月后，該公司被臉書以20 億美元的價格收購。 但由于過度設計，該公司第一款商用產品直到2016 年才上市， 而售價800 美元的全套設備則讓消費者望而卻步，嚴重壓制了他們的熱情。 在此期間，宏達電（HTC）、索尼（Sony）和三星（Samsung）等公司開發的產品在第一年的銷量就超過了備受期待的Oculus Rift（一款為電子游戲設計的頭戴式顯示器），奧克盧斯只占了總銷量的4%。整體而言，虛擬現實硬件的銷售已經趨于疲軟，而早期的過度宣傳也讓消費者對這項技術的能力產生了懷疑。 這絕不是虛擬現實理念的失敗，也不是虛擬現實在4個層面釋放巨大禁錮價值的失敗。它是市場洞見的失敗，即錯誤地認為這家超級公司會塑造未來市場。 服務監管者而非客戶。 當更好、更便宜的產品迅速瓦解某一成熟市場時，目瞪口呆的既有企業就會求助于它們的長期監管者，希望后者將“叛亂者”驅逐出市場或至少為它們爭取更多應對時間。在金融服務（金融科技）、航空（無人機）、酒店（愛彼迎）和醫療保健（基因檢測）等行業，既有企業首先會游說監管機構徹底查禁顛覆者。 當消費者代表顛覆者進行反擊時，監管者就會退回到那些草率制定的且往往會造成嚴重后果的新規則上，而對于初創公司與既有公司在產品或服務上的區別，這些新規則了解甚少，甚或一無所知。諷刺的是，其結果往往是社會層面上的禁錮價值越積越多，旨在運用技術提升更廣大人口生活質量的創新被人為地放緩了步伐，這些創新甚至還可能偏離軌道，進入生產率更低的領域。在這種情況下，被延遲的夢想意味著潛在的價值未被釋放。 此外，政府也越來越擔心信息革命帶來的潛在社會成本，特別是一些實力強大的公司的影響。這些公司收集和利用消費者數據，通過廣告收入推動免費在線服務的發展。目前，這種擔憂正轉化為新的監管規則，其或在無意中支持了那些有能力承擔高昂合規成本的大公司。比如，在2018 年， 歐盟（European Union）實施了一項涵蓋廣泛的新法律—《通用數據保護條例》（General Data Protection Regulation），那些違反數據使用原則或濫用消費者數據的公司將會面臨巨額罰款。 然而，在該法律生效后的頭6 個月，有強有力的證據表明，該監管規則進一步提升了谷歌、亞馬遜和臉書等巨頭在在線廣告領域原本就已經很高的市場份額。與此同時，歐洲初創公司獲得的投資總體上呈大幅下跌趨勢，原因就是市場考慮到了該地區的高合規成本。對新公司來說，高額罰款可能會讓它們直接關門。 正如該案例表明的，初創公司現在必須盡可能早地聘請法律顧問，并將其極其稀缺的資源從公司建設中轉移出來，用于處理與市議會、公用事業委員會和立法聽證會等有關的事務。在世界各地， 優步、愛彼迎和其他共享經濟企業已經在為爭奪經商權而奮戰，不接受既有酒店企業和交通運輸公司的監管規則是完全不可能的。 對初創公司來說，重點關注監管者會產生潛在風險。急于留在行業內的顛覆者可能很快就會形成對監管者的依賴關系，就像既有企業對監管者的依賴一樣。初創公司突然有了律師和顧問，就會更加謹小慎微。它們也認為它們可以以法律為壁壘，將下一代的創新者隔離在外。它們可能會贏得監管戰，但這樣做的結果是，它們將會失去前行的動力，而且可能會失去那些早先給予它們深刻同情的客戶。 對客戶抱有不切實際的期望。 “贏者通吃”的現象意味著購買顛覆性產品和服務的客戶會一同全部出現，但在產品和服務的未來銷售以及后續產品和服務的市場規模方面，這些客戶往往會釋放混亂的信號。特斯拉就是一個例子：當某種新產品出現時，消費者利用社交媒體和其他電子渠道發出信號，認為這是必備品，結果就是突然的搶購，緊接著就是迅速陷入沉寂。埃弗雷特·羅杰斯相對溫和的鐘形使用模式已經不復存在，存在的只是“鯊魚鰭”形的使用模式。 以智能手表為例，它實際上是一款可穿戴的智能手機產品。2015年，蘋果以相對較高的價位推出蘋果手表（Apple Watch）。上市首日，便有超過100萬的美國客戶預訂了該產品。然而，智能手表的替換周期并不像智能手機和平板電腦那樣，由新功能、新外觀或新硬件驅動而導致頻繁換機。雖然現在蘋果是可穿戴技術的領導者，但蘋果手表的銷量還是趨于沉寂，而很多早期的行業領導者，要么已經出現衰退，要么已經倒閉關門。 不幸的是，初期大獲成功的公司往往會把早期銷量視為未來增長的跡象。由于預計會有更多的客戶和新的細分市場，習慣于鐘形曲線的經理人會投入高昂的資源，擴大生產和配送網絡，為實際上再也不會出現的后續銷售做準備。他們招聘客服人員，打造生產和配送設施，開展市場營銷活動，擴大銷售渠道，投資高成本的專項信息技術網絡，而待他們做好這一切之后，產品已經無人問津了。 或者更糟糕的是，他們生產了大量庫存，但很快就發現這些產品無論以什么價格都已賣不出去。游戲開發商THQ在2010年憑借其為任天堂Wii（一款家用游戲機）生產的一款繪圖平板電腦而大獲成功，之后便貿然行動，大舉投資，為其他游戲平臺生產新的平板產品。 但隨著蘋果iPad（蘋果的平板電腦）的發布，消費者的需求突然轉向了與游戲機分離的獨立繪圖應用產品。THQ 仍在生產它的平板電腦，最終庫存積壓達到了140 萬臺。這家公司只得申請破產保護，就此銷聲匿跡。事發之后，THQ 的新總裁詹森·魯賓（Jason Rubin）承認說：“我也不知道怎么會發生這種情況。” 且不論資源和庫存的多寡，當企業應提早縮小投資規模時，如果沒有縮小反而擴大了投資規模，就會產生禁錮價值。 信息來源：36氪 |
