全世界2734家隱形冠軍公司中，只有不到2.5%是中國企業(yè)。 作者：Summer 來源：世界經(jīng)理人（ID：CEC_GLOBALSOURCE） 中小企業(yè)是目前國民經(jīng)濟及社會發(fā)展的主力軍，政府出臺各項促進中小企業(yè)發(fā)展的政策，以幫助他們破解融資難融資貴、減輕稅費負擔及完善創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境等。而在目前經(jīng)濟環(huán)境下，中小企業(yè)的成長還會遇到多個難題，比如企業(yè)管理混亂、人才短缺、企業(yè)制度不完善，這些問題對于很多中小企業(yè)來說，都是客觀存在的。 不過，很多中小企業(yè)還是在不斷突破自我，逐漸長成到中大型企業(yè)，甚至大型企業(yè)。也有一些中小企業(yè)并沒有著急去擴張，而是專注于一個行業(yè)做下去，雖然營業(yè)收入不大，但是公司盈利水平不錯，并且在持續(xù)增長，甚至有的企業(yè)會深耕成為一個領域內的“隱形冠軍”。 根據(jù)德國聯(lián)邦外貿與投資署提供的數(shù)據(jù)，在德國，99.5%的企業(yè)為中小型企業(yè)，整個德國境內分布著數(shù)量眾多的“隱形冠軍”，每100萬人口擁有16家隱形冠軍企業(yè)，這一比例為全球最高。 據(jù)隱形冠軍之父赫爾曼·西蒙早前的相關分析認為，在一個典型的隱形冠軍企業(yè)中，首先存在著這樣一個穩(wěn)定的管理結構：一個強有力的、時刻要求可控的領導，和一個能夠發(fā)揮創(chuàng)造力、影響力、同時獲得足夠存在感的員工隊伍。 中小企業(yè)將在未來扮演更重要的角色，企業(yè)領導在政策利好的同時要重視管理問題。因為小企業(yè)和大企業(yè)一樣，看似是資源或者資金不夠去試錯，其實背后的問題還在于如何管理。 以下三個有關中小企業(yè)的管理難題均來自世界經(jīng)理人網(wǎng)站用戶的真實反饋。 01 中小企業(yè)家的內部角色錯位 “我老板就是一個非常典型的‘基層管理者’，而不是真正的制定戰(zhàn)略并帶領團隊的領袖。比如他會注意到每個人工作中的任何細節(jié)，如果一旦哪個細節(jié)出現(xiàn)紕漏，他就會給你指出，并且要詳細了解出錯的原因，然后再對你進行一次全面的思想工作教育。本來一個小細節(jié)的錯誤，三言兩語可能就解決了，但是我老板就會不惜花一個小時的時間來分析及以后做類似工作時的注意事項。細節(jié)管理在一個企業(yè)成長過程中確實很重要，但是也得看是什么細節(jié)。” 確實，老板如果把時間都用在扣細節(jié)上，就很難把目光放長遠一些，畢竟人的大腦處理能力是有限的，這樣很難把時間放在公司戰(zhàn)略、客戶關系以及市場觀察有關的事務上。 02 中小企業(yè)的人才機制不夠成熟 “對于中小企業(yè)來說，特別是家族企業(yè)，人才是非常缺失的。一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，也并非完全是單靠老板一人就能完成，他也需要身邊人的真實且有用的信息，而在這個關鍵的環(huán)節(jié)上，就會有人為了阿諛奉承提供虛偽信息，而有些人為了能表現(xiàn)自己的積極態(tài)度而提供無用信息，還有人為了不承擔責任會放任老板的錯誤思維繼續(xù)下去。” 想必，人才機制對于中小企業(yè)也是一大難題，因為對于求職者來說，中小企業(yè)可能不如大公司有吸引力，包括福利待遇、晉升機制、員工培訓等方面。 03 中小企業(yè)家對市場變化的滯后反應與發(fā)展方向的認知偏差 “在企業(yè)發(fā)展階段，老板本身的認知完全左右著企業(yè)的成長。可能企業(yè)初期還能靠著勤奮，努力和運氣成功。后面等企業(yè)處于穩(wěn)定期之后，老板的認識即知識結構決定著企業(yè)的成長。當然如果有人能改變老板的知識結構，也就會推動企業(yè)的成長！” 思想有多遠，我們就能走多遠，領導的戰(zhàn)略眼光決定企業(yè)的發(fā)展方向。一個公司的發(fā)展方向可以成為是公司的制勝法寶，而如果沒有合理的規(guī)劃，也有可能是公司開始走下坡路的開始。如果一直看不到行業(yè)的發(fā)展方向，往往也會斷送先機，會讓企業(yè)被對手壓著走。 按照傳統(tǒng)的企業(yè)周期生命理論，企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。很多小企業(yè)直接倒在創(chuàng)業(yè)期，因為很多創(chuàng)業(yè)者并沒搞清楚什么是企業(yè)，習慣于用慣性思維去管理企業(yè)，其次是不知道企業(yè)發(fā)展四個階段中管理要素有所不同。 對于上述中的三個管理難題，以下三個建議供參考。 01 建議一：拒絕做“事無巨細”的老板 世界經(jīng)理人博主、中國精細化管理研究所所長汪中求在其著作《細節(jié)決定管理》中提到，注重細節(jié)不是把所有雞毛蒜皮的小事都抓在自己的手里，細節(jié)就像一個“顆粒”，對于不同行業(yè)、不同專業(yè)、不同崗位的人，“顆粒”大小的標準是不一樣的，更不是無限制地細下去。 中小企業(yè)規(guī)模有限，資源有限，這些客觀上的局限了企業(yè)在人才、制度方面的展開，企業(yè)需要的人才，特別是高級人才不一定就會如愿得到。因此，中小企業(yè)應根據(jù)自己的能力制定合適的發(fā)展策略，企業(yè)初創(chuàng)階段，老板不可能只抓大事，不做具體事，當企業(yè)逐步發(fā)展壯大，則老板則應逐步脫身于具體事務，企業(yè)由小到大無不經(jīng)此過程。 02 建議二：中小企業(yè)也可以有誘人的薪資福利 對于中小企業(yè)，應完善人才機制。首先制定并嚴格執(zhí)行裁員制度，讓寄生蟲無處容身；其二，制定并嚴格執(zhí)行晉升制度，讓員工事前預知自己的行為能獲得怎樣的回報，從而激勵自己努力工作，此謂望梅止渴；其三，盡量做到崗位定人，而不是人定崗位，尤其是家族企業(yè)要做到親人與其他員工的同等待遇。 03 建議三：把握行業(yè)動態(tài)及制定長遠規(guī)劃 很多中小企業(yè)家，很有一種“小富即安”的思想。于是也就沒有危機意識，沒有大思想、長遠的規(guī)劃。于是想的、做的都是眼前的、短視的。這樣子，其產品和服務及其他避免不了落伍、沒創(chuàng)新、跟不上潮流，別說引領趨勢，連把握趨勢緊跟趨勢都難。逆水行舟不進則退，當新一輪浪潮到來或行業(yè)洗牌時，很容易淪為淘汰的命運。 過去二十多年，赫爾曼·西蒙收集了全世界2734家隱形冠軍公司的數(shù)據(jù)，德國擁有1307家隱形冠軍，是數(shù)量最多的國家，美國是366家，日本是220家，中國68家（約2.5%）。為什么會有這么大的差距？因為“隱形冠軍”，他們大都是專注于一個領域，并且習慣一開始就把目光投向全球市場，對企業(yè)發(fā)展定位不一樣，而中國很多中小企業(yè)很容易短視而陷入盲目擴張。 如果企業(yè)按照最大化利潤來運行，那么長勢會如灌木叢，一眼望過去是一大片，然而并不能長成參天大樹。現(xiàn)在市場競爭多講究專業(yè)化，只有在某一個行業(yè)內不斷進步才能生存下來。正如浙江大學管理學院博士魯柏祥所說，“做企業(yè)就是做事業(yè)，不是比誰做得大，而是比誰做得久。縱觀企業(yè)史，我們只能觀察到發(fā)展慢卻活得久的企業(yè)，而看不到發(fā)展非常迅速同時又活得久的多元化企業(yè)。” 當然，中小企業(yè)的管理難題包括但并不僅限于上述三種情況，比如還存在親近客戶、保持專注、勇于創(chuàng)新方面的問題。 信息來源：中外管理雜志 本網(wǎng)編輯 何洋/整理 |
