大多數(shù)企業(yè)管理者應(yīng)該都會面臨這樣一個困境：在不同時期，企業(yè)會遇到各樣難題。而這些恰巧是企業(yè)發(fā)展拐點，成功突破可助企業(yè)邁向更為廣闊的發(fā)展空間；反之，則被市場無情拋棄，淘汰出局。 當中部分企業(yè)因組織嚴謹，經(jīng)驗豐富，往往能成功破局；有些則因根基尚未穩(wěn)固，經(jīng)驗不足而中途夭折。 想要企業(yè)輕松應(yīng)對發(fā)展瓶頸，獲得長遠發(fā)展？先來看看這4條生命線！ 1.股權(quán)設(shè)計——企業(yè)的外衣 著名天使投資人徐小平曾言：“年輕時不懂愛情、創(chuàng)業(yè)時不懂股權(quán)是人生悲哀之事。”股權(quán)設(shè)計對企業(yè)管理者的重要性可謂是不言而喻。 正所謂“一個好漢三個幫”，在創(chuàng)業(yè)初期，由于人脈、資源的有限，尋找合適的合伙人成為企業(yè)管理者的頭等大事。有合伙定會涉及股權(quán)分配這一問題，那么，作為創(chuàng)始人該如何與合伙人分配股權(quán)呢？有沒有什么標準呢？ 摩天之星建議，謹記以下九字秘訣：座有序、利有別、退有道。 座有序：摒棄平均主義 不少企業(yè)因害怕“分配不均”會影響士氣，選擇了平分股權(quán)的方式來穩(wěn)定人心。殊不知，合伙人之間平分股權(quán)，就無法形成制約。一旦出現(xiàn)不同意見，易引發(fā)矛盾，陷入僵局，致使股東間的股權(quán)之爭。 利有別：逐步兌現(xiàn)股權(quán) 在創(chuàng)業(yè)公司中，股權(quán)價值更多的是合伙人與公司形成長期綁定的契約關(guān)系。合伙人通過服務(wù)公司來賺取股權(quán)，而公司則按照合伙人在公司的工作年數(shù)，逐步兌現(xiàn)。 而不是用“大秤”一稱，豪爽地一次性分完。 退有道：約定退出機制 建立合伙人股權(quán)退出機制，才能有效避免合伙人退出時的各種沖突，把對企業(yè)的影響降到最低。確保創(chuàng)始人對企業(yè)有絕對控制權(quán)，保證企業(yè)健康運行。 對于企業(yè)而言，股權(quán)是財富也是工具，合理分配股權(quán)，讓股權(quán)成為企業(yè)吸引人才、資金、資源的一把利器！ 2.商業(yè)模式——企業(yè)的戰(zhàn)馬 今年8月27日，美國大型連鎖會員制超市Costco在上海開業(yè)當天，店面被擠爆的消息刷爆網(wǎng)絡(luò)。 對于Costco，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富曾發(fā)文說：“Costco的成功，最根本的原因是它讀懂了人性的本質(zhì)，抓住了零售的本質(zhì)。”無論是對質(zhì)量的把關(guān)，還是對人性的洞察，背后所折射出的無不是Costco獨特的商業(yè)模式。 其要點主要包括下面四方面：會員制度、價低質(zhì)優(yōu)、饑餓營銷、超值服務(wù)。 專家如此解讀Costco：它其實不是超市，而是靠會員費賺錢的“中介”。顧客想進入Costco購物，須先加入會員，并可隨時退出。 而Costco能做到物美價廉，很重要的一點在于Costco有一整套供應(yīng)鏈體系用來控制成本。從源頭上縮減成本，把利讓給了消費者。 在商品選擇上，Costco執(zhí)行品類嚴選政策，許多暢銷產(chǎn)品、季節(jié)商品只進一次。顧客看到了心儀的商品，如果沒有及時“下手”，有可能在店里轉(zhuǎn)一圈下來，東西就已經(jīng)銷售一空了。這一營銷方式大大刺激了顧客購買欲。 而除了不定期提供產(chǎn)品試吃外，Costco的退換貨方式上也是夠“狠”。針對大多數(shù)產(chǎn)品，提出只要顧客不滿意，隨時可以退換。 怪不得網(wǎng)上會給出高分評價：“Costco的商業(yè)模式顛覆了傳統(tǒng)關(guān)系，傳統(tǒng)模式是向所有人，做同一個生意，而Costco是向一群趨同的人，做所有的生意。” 仔細研究Costco的模式哲學，相信會有所裨益。 3.核心人才——企業(yè)的核心 眾所周知，楚漢爭霸中，最終的勝利者是劉邦，為什么霸王項羽會失敗呢？ “夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也?！比鐒钏f，關(guān)鍵之一在于人才。 在一個企業(yè)經(jīng)營過程中，人才是企業(yè)得以發(fā)展的根基，對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展至關(guān)重要。 以阿里為例，從1999年創(chuàng)辦至今，20年過去了，員工超過10萬人的阿里巴巴可以說人才輩出。這背后少不了阿里股權(quán)激勵體系的助力。 據(jù)阿里巴巴2019財年第一季度財報顯示，授予員工螞蟻金服股權(quán)獎勵非現(xiàn)金開支達到111.8億，股權(quán)獎勵總開支達164億。 常言“投資人才就是投資未來”，飆升的股權(quán)獎勵成本背后，體現(xiàn)的是阿里巴巴選人、用人、留人的決心。 而作為留住和激勵核心人才的一種有效措施，股權(quán)激勵一直被視為企業(yè)規(guī)劃中的重頭戲。股權(quán)激勵科學合理，可助力企業(yè)更好地吸引人才、激發(fā)員工斗志，促使企業(yè)健康快速發(fā)展；反之，團隊渙散，企業(yè)極易走向末路。 那什么是股權(quán)激勵？有哪些可選擇的方法？如何設(shè)計股權(quán)激勵？在什么階段選擇什么樣的激勵途徑？這些，都需要企業(yè)管理者做足功課。 4.戰(zhàn)略定位——企業(yè)的方向盤 在企業(yè)界、營銷圈、廣告行業(yè)，似乎行行都在講“定位”。然而，什么是定位？定位對企業(yè)的發(fā)展有何意義？ 回答問題之前，小摩先來說說西貝莜面村。 作為餐飲界的“領(lǐng)頭羊”，從街邊小吃店，到擁有幾百多家門店、年營業(yè)額高達幾十億的餐飲連鎖企業(yè)，賈國龍用了30年。 身為創(chuàng)始人，賈國龍習慣將西貝比作一輛皮卡汽車，他認為，清晰地構(gòu)建出這輛車，貼上西貝的LOGO，再給它裝上驅(qū)動器，讓它快速安全地跑起來，這個過程就是品牌定位的過程。 從誕生至今，西貝經(jīng)歷了四次大型的品牌定位轉(zhuǎn)變，折騰四年，花費上千萬，改了四次名，但是為了“搞清楚自己是誰”，賈國龍認為，這錢花得值。 從西貝現(xiàn)在的規(guī)模及成果來看，定位上及時調(diào)整無疑是一個聰明的決定。 作為全球頂尖營銷戰(zhàn)略家，杰克·特勞特曾言：“定位思想的本質(zhì)，就是把認知當成現(xiàn)實來接受，然后重構(gòu)這些認知，并在顧客心智中建立想要的‘位置’。所以成為第一是進入心智的捷徑。” 定位理論的核心是“聚焦”，力出一孔，利出一孔。不要試圖面面俱到，抓住一個強有力的差異化概念，直接打入潛在顧客心智。 如今，定位被看作商業(yè)底層邏輯，你無法漠視它、繞過它，只能掌握它、用好它。 信息來源：百家號 作者：饕餮財富 |
