“扛著鍘刀搞改革”

改革，是觀念的大撞擊、利益的大調(diào)整。國企改革是“硬碰硬”碰出來的、是迎著困難干出來的

濰坊，古稱濰縣。明清時因商貿(mào)繁榮，曾有“南蘇州、北濰縣”之說。這片土地上，重商、親商文化傳統(tǒng)源遠(yuǎn)流長，開放包容創(chuàng)新之風(fēng)勁吹。

濰柴從這里成長壯大。73年發(fā)展史上，濰柴既有成功研制6160中速柴油機(jī)的榮耀，也有引進(jìn)斯太爾重型發(fā)動機(jī)的驕傲。但當(dāng)改革開放進(jìn)入第20個年頭，1998年，濰柴卻走到了生死存亡的緊要關(guān)口。

這一年，一場驚心動魄而又影響深遠(yuǎn)的國有企業(yè)改革拉開帷幕——在此以前，全國國有企業(yè)經(jīng)營狀況持續(xù)惡化，虧損面超過40%。

已退休的濰柴集團(tuán)原總經(jīng)理孫承平說，隨著從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，老國企的通病在濰柴身上越發(fā)明顯——人浮于事，機(jī)構(gòu)臃腫，工作扯皮，領(lǐng)導(dǎo)打撲克，職工擺小攤，全無生產(chǎn)積極性；體制落后，背著醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園等負(fù)擔(dān)，捆綁著10多個與主業(yè)不相干的工廠……

“天之驕子”逐漸淪落為“市場棄子”。從一組數(shù)據(jù)可窺見濰柴當(dāng)時的窘境——賬面全部資金僅有6萬元，債務(wù)高達(dá)3億元；企業(yè)拖欠1.36萬名員工最長6個月的工資；拖欠水電公司一年以上的水電費，不時斷水、斷電。

濰柴人記憶猶新：1998年的那個春節(jié)，時任濰坊市市長王玉芬臨時協(xié)調(diào)500萬貸款，親自送到濰柴，才讓電力公司恢復(fù)通電，讓濰柴職工過了年。

也就是這一年，年僅37歲的譚旭光，走上濰坊柴油機(jī)廠廠長的崗位。

一場氣勢恢弘又艱苦卓絕的改革攻堅戰(zhàn)隨之打響。

當(dāng)時，濰柴是有著1.36萬人的大企業(yè)，但一線工人卻不足5000人。現(xiàn)在看，這是多么荒謬的一件事。

怎么辦？砸！

定崗、定編、定員的“三定”改革，人事、用工、分配“三項制度”改革，主輔分離、直面市場的“三三制”改革，一環(huán)扣一環(huán)地推開，砸碎了“鐵飯碗”，打破了“大鍋飯”。

為支持濰柴改革，濰坊市政府特批了500個提前退休的指標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部再提前5年內(nèi)退，有的女職工40歲就離開了企業(yè)。其余干部按照改革流程重新競爭上崗。

濰柴集團(tuán)黨委組織部部長袁在新對當(dāng)年的情形記憶猶新：僅“管人”的部門，就有黨委系統(tǒng)的組織處、干部處，行政系統(tǒng)的勞資處、再就業(yè)中心。4個部門合并為人力資源部，原有人數(shù)近60人，合并后只有18個編制，重新競爭上崗。

改革一步緊跟一步。越往前，越觸及根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和利益格局。

濰柴集團(tuán)黨委副書記、紀(jì)委書記王勇，是這場改革的親歷者。他對改革的解讀簡潔清晰：“硬碰硬”。職工下崗分流，等于徹底砸碎“鐵飯碗”。動員會上，一位副廠長拍著桌子說：“辦不到，不知道該讓誰回家。”不到一個小時，這位副廠長就被免去職務(wù)。

“不換思想就換人，這一點必須堅定不移。”譚旭光說，沒有任何退路，制度上明確改革舉措，執(zhí)行中一碗水端平，誰也不能例外。誰說情，就地免職。

有些職工為保住“鐵飯碗”，以各種極端方式抵制改革。當(dāng)時的濰柴鑄鍛廠，改革力度最大，裁撤冗員最多。時任廠長徐宏感嘆，每次縮編都筋疲力盡，還要面對人身威脅。為防萬一，徐宏上下班都有3個人陪著。

“扛著鍘刀搞改革。”人們對譚旭光及其班子如此評價。

“瘦身”的硬仗打贏了：濰柴直屬單位從53個減到12個（十部一室一中心），干部由750人減到219人，在崗職工總數(shù)由1.36萬人減至8000人。“拆廟搬神”，為濰柴“脫胎換骨”贏得主動。

干部能上能下，員工能進(jìn)能出，薪酬也要能高能低。之前，銷售人員無論業(yè)績?nèi)绾危玫亩际恰八拦べY”。改革后，濰柴讓他們按業(yè)績拿提成和獎金。一個連科級都不是的駐外銷售經(jīng)理，年薪能高達(dá)10萬元，比廠部高管多三倍；2004年，企業(yè)職工月平均工資只有800多元，濰柴對5名業(yè)績突出的銷售、技術(shù)人員的獎勵是：一人一輛價值10萬多元的新款大眾POLO轎車，轟動全國。

“今年拿出5000萬元專門獎勵銷售人員。”濰柴動力運營管理部部長姜寧濤說，濰柴始終獎罰分明，大獎大罰，獎起來“上不封頂”，讓人“眼紅”；罰起來“從不手軟”，讓人“心疼”。

1998年后的兩三年內(nèi)，全國幾十萬家國企，開啟了市場化的變革進(jìn)程。大量中小國企以轉(zhuǎn)制的方式直接轉(zhuǎn)向市場。相當(dāng)一部分大型國企，在改革中增強(qiáng)了市場意識。

有人評價說，這一輪國企改革，濰柴是最為徹底的大型企業(yè)之一。

“三項制度”改革塵埃落定，剛剛從虧損泥淖中挺過來的濰柴，決定“趁熱打鐵”，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，成為產(chǎn)權(quán)多元的股份制企業(yè)。

1999年下半年，濰柴確立了“三三制”產(chǎn)權(quán)改革的總體改制思路，核心內(nèi)容是：1/3的資產(chǎn)和職工隨高速機(jī)主營業(yè)務(wù)剝離出來，成立濰柴動力，建立現(xiàn)代企業(yè)制度加快上市；1/3的原中速機(jī)業(yè)務(wù)和職工留在濰柴集團(tuán)，形成中速機(jī)生產(chǎn)基地；剩余的1/3零部件生產(chǎn)廠和企業(yè)辦社會職能，根據(jù)國家政策或帶資分流、或推向社會。

時任副廠長的劉祥伍，被動員帶領(lǐng)零部件廠改制。

糾結(jié)、失落、不甘！

“‘副廳級’有車有秘書，改制意味著從零開始。但總有人要為改革蹚路。”劉祥伍帶領(lǐng)零部件廠800多名職工離開，成立盛瑞傳動股份有限公司。

這個決定，劉祥伍瞞了家人很長時間。

“老劉，我們就要從‘大家庭’變成‘大家族’了。”譚旭光拍著他的肩膀，眼含淚花。

“今后，你要‘背靠大樹、面向市場’了。”譚旭光對他承諾，改制3年內(nèi)，在同等質(zhì)量和價格的前提下，分流出去的企業(yè)享有濰柴外協(xié)配套方面的優(yōu)先權(quán)。

或許人們都沒有想到，走出去，成就了盛瑞傳動今天的傳奇——10年投入10個億，成功研制出國內(nèi)首款8擋自動變速器，獲得國家科技進(jìn)步一等獎。

濰柴完成了13家零部件和輔業(yè)單位改制退出。多方位吸納社會資金，打破單一國有資本構(gòu)成觀念和格局，建立科學(xué)有效的激勵機(jī)制，此其時也！

2002年，濰柴在行業(yè)內(nèi)率先通過混改成立濰柴動力，國有股比例降到40%，不再一股獨大，引入境內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴和行業(yè)主導(dǎo)客戶等多元化戰(zhàn)略股東持股53%，核心人員通過股權(quán)激勵持股7%，多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)由此建立。

2004年，濰柴動力在香港上市，一步打通資本國際化道路。

“‘三三制’改革，是濰柴對國企改革的最大貢獻(xiàn)，是濰柴心無旁騖攻主業(yè)的起點。”譚旭光如此評價。

砸掉“三鐵”，內(nèi)部建立競爭性的體制機(jī)制，老國企的氣質(zhì)開始發(fā)生變化，市場導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向的機(jī)制進(jìn)一步確立。

這種觀念也是“砸出來”的。

1998年的一天，濰柴班組長以上領(lǐng)導(dǎo)干部齊聚在一個倉庫前，眼前堆放著如山的零部件和整機(jī)。譚旭光掄起鐵錘，狠狠砸向這些不合格產(chǎn)品：“今天我要求大家親手砸毀這些機(jī)器！從現(xiàn)在起，取消廢品倉庫！以后誰砸了企業(yè)的市場，企業(yè)就砸誰的飯碗！”

“一臺七八萬，真心疼啊。”時任濰柴615廠副廠長的魯文武揮起錘頭，淚水嘩地流下來。

2006年，為更好地接軌市場，滿足客戶需求，濰柴從銷售、技術(shù)兩個部門各抽調(diào)一部分員工，成立新部門——應(yīng)用工程部，專門負(fù)責(zé)按市場戰(zhàn)略開發(fā)產(chǎn)品、適應(yīng)客戶。

“現(xiàn)在，客戶對濰柴發(fā)動機(jī)的要求，普通改動7天就能設(shè)計好，特別著急的，　　

在不需要新部件、不涉及大的結(jié)構(gòu)性調(diào)整的情況下連夜就能趕出來。”濰柴動力股份有限公司執(zhí)行CEO張泉說。

2015年濰柴集團(tuán)供應(yīng)商大會上，譚旭光進(jìn)一步總結(jié)：對客戶的理解程度，以及轉(zhuǎn)化為用產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶需求的能力，就是企業(yè)的核心競爭力。

不注重客戶需求，山東一些國有企業(yè)有過慘痛教訓(xùn)。本世紀(jì)初期，以秦池為代表的一些山東白酒企業(yè)曾經(jīng)輝煌一時，卻由于不重視質(zhì)量和品牌建設(shè)，特別是無視消費者的體驗和感受，最終被市場淘汰，對省內(nèi)整個行業(yè)都造成了沖擊。

“客戶滿意是我們的宗旨”。市場基因卻注入濰柴血脈，化為濰柴人的核心價值觀。

從嚴(yán)重的“國企病”，到市場經(jīng)濟(jì)的“弄潮兒”，濰柴的變化靠什么？

“改革，是對觀念的大撞擊、利益的大調(diào)整。”譚旭光的答案是，改革不是等來的，是“硬碰硬”砸出來的，是迎著矛盾上干出來的。

專注主業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

國內(nèi)并購，打造出全球重卡市場唯一一條“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”；整合國際資源，盯住一流名企，與國際資本大鱷近身肉搏。核心競爭力是在國內(nèi)、國際兩個市場上搏擊出來的

6月19日，橢圓形的濰柴總部辦公樓內(nèi)，譚旭光向記者展示了一張濰柴發(fā)動機(jī)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)“同心圓”：不同的圓環(huán)標(biāo)注出不同年份不同產(chǎn)品的銷量占比，2005年的產(chǎn)品僅有3類，占比最多的達(dá)90%；“同心圓”最外圍是2018年，產(chǎn)品有9類，占比最多的僅為27%。

熟悉濰柴的人會發(fā)現(xiàn)這樣一個規(guī)律：每當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退，濰柴的下降往往是最緩慢的；而每當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，濰柴的增長又往往是最強(qiáng)勁的。這張“同心圓”，濃縮濰柴向全系列、全領(lǐng)域發(fā)動機(jī)轉(zhuǎn)型的成果，闡釋了規(guī)律背后的原因。

“無論行業(yè)如何跌宕起伏，無論國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢如何變幻，我們專注主業(yè)，加速產(chǎn)品、市場和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整，打造核心競爭力。”譚旭光說，專注的過程，是與國內(nèi)、國際兩個市場斗爭的過程。

船用中速機(jī)市場萎縮，高速機(jī)產(chǎn)品主要配套重卡，業(yè)績周期性波動非常明顯。新班子上任不久就發(fā)現(xiàn)，濰柴的發(fā)動機(jī)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)過于單一。

隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)新一輪高速增長期到來，公共基礎(chǔ)設(shè)施投入加大，房地產(chǎn)走向市場化。1998年后，工程機(jī)械需求猛增。濰柴決定，憑借斯太爾發(fā)動機(jī)動力優(yōu)勢，跨界殺入工程機(jī)械市場。但工程機(jī)械市場被上海一家柴油機(jī)廠幾乎壟斷，誰都不肯輕易更換核心部件的供應(yīng)商。

市場久攻不下，戰(zhàn)場屢屢受挫。怎么辦？孫承平給我們講了一個譚旭光“帶傷奇襲柳工”的故事。

這是國內(nèi)工程機(jī)械大客戶。1999年10月19日，譚旭光上任后的第二個廠慶前夜，他從北京趕回濰柴的路上出了車禍，斷了4根肋骨。25天后，傷口尚未痊愈，譚旭光就出現(xiàn)在時任柳工廠長的王曉華面前。

“小譚，我知道你要說什么。就沖你現(xiàn)在這種情況還能跑到我這里來，明年我們一定配你的發(fā)動機(jī)。”王曉華被感動了。

從配套柳工的500臺發(fā)動機(jī)開始，濰柴逐個突破、全面開花，主要工程機(jī)械市場占有率超過70%。

正當(dāng)濰柴在國內(nèi)市場攻城略地時，卻又被“及時”潑了一盆冷水。

1000萬元，換來一句“危言聳聽”的話，讓濰柴警醒起來。

2004年，濰柴動力上市后，譚旭光請來世界四大戰(zhàn)略咨詢公司之一的羅蘭·貝格為公司“體檢”。

“如果固守現(xiàn)有柴油機(jī)，不進(jìn)行產(chǎn)業(yè)延伸，不出5年，濰柴就會重新陷入市場困境。”濰柴高管們心頭一顫。

咨詢公司的話有充足依據(jù)。縱觀全球，卡車廠在發(fā)展壯大后，都會自建發(fā)動機(jī)廠，獨立發(fā)動機(jī)制造商的生存空間將越來越小。

出路何在？一年后，正在苦苦思索的濰柴人迎來良機(jī)——資本大鱷“德隆系”崩盤，其控制的湘火炬資產(chǎn)出售，包含研制整車的陜重汽、生產(chǎn)變速器的法士特、制造車橋的漢德。拿下湘火炬，濰柴就能向動力總成延伸，掌握重型汽車核心技術(shù)。

“一定要拿下！”現(xiàn)在回憶，濰柴集團(tuán)黨委書記徐宏仍覺得驚心動魄。

按照競拍規(guī)則，濰柴短時間內(nèi)兌現(xiàn)不出數(shù)億元資金。關(guān)鍵時刻，時任濰坊市市長張新起深夜坐在辦公室指揮調(diào)度，協(xié)調(diào)銀行和濰坊其它國有企業(yè)，“一夜之間”幫濰柴籌集了10個億。

為了不讓競爭對手猜到底牌，濰柴最初的注冊資本只有500萬元。直到競標(biāo)前5天，濰柴動力才分批注入了9.88億元，第3天又增資到16.38億元。

競標(biāo)前一天，譚旭光刻意分派兩隊人馬各攜一份蓋有公章的標(biāo)書，一隊從青島起飛，一隊從濟(jì)南起飛，同一天飛往長沙。“哪怕航班延誤、取消，甚至飛機(jī)從天上掉下來，也必須保證第二天的投標(biāo)。”

競標(biāo)開始，主要競爭對手出8.2億元，濰柴一把拍上了10個多億。人們驚呼：天價！

“現(xiàn)在看，太值了！”徐宏說，湘火炬給濰柴帶來了幾十倍乃至上百倍的價值。更關(guān)鍵的是，濰柴由此構(gòu)建起“發(fā)動機(jī)+變速器+車橋”的動力總成系統(tǒng)，形成了全球重卡市場唯一一條“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”，憑此支撐中國自主品牌商用車占據(jù)國內(nèi)99%的市場份額，成功阻擊了外資巨頭進(jìn)入中國市場的步伐。

與很多企業(yè)不同，從那時起，濰柴每隔兩三年，都不惜重金聘請國際知名咨詢機(jī)構(gòu)對公司進(jìn)行評價，檢視自身不足，讓高管團(tuán)隊有戰(zhàn)略家的眼光。“國際上一流的咨詢公司，都為濰柴服務(wù)過。”譚旭光說。

2019年1月8日，北京人民大會堂。

譚旭光從國家領(lǐng)導(dǎo)人手中接過國家科技進(jìn)步一等獎證書。獎項的關(guān)鍵詞是：重型商用車動力總成關(guān)鍵技術(shù)及應(yīng)用項目。

用歷史長鏡頭打量，才能清晰地理解譚旭光當(dāng)年的“瘋狂”與夢想。

“我省工業(yè)基礎(chǔ)好，誕生過小鴨、輕騎、華光等眾多國有企業(yè)和知名品牌，但為什么漸漸衰落？因為這些企業(yè)缺乏危機(jī)感和開拓精神，守成思想嚴(yán)重，認(rèn)為做好原來單一的產(chǎn)品、守著山東市場就足夠了。”山東省宏觀經(jīng)濟(jì)研究院經(jīng)濟(jì)研究所所長高福一說。

在國內(nèi)市場上執(zhí)牛耳，濰柴仍不滿足。道理也簡單：如果不主動與世界科技接軌，在全球開放中尋求合作提升的機(jī)會，遲早要被全球市場浪潮拍死在岸上。

2008年，一場突如其來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球，重創(chuàng)了歐美經(jīng)濟(jì)。這對于積累大量資金的濰柴來說，是抄底并購的契機(jī)。

此時，一家具有百年多歷史的船用發(fā)動機(jī)設(shè)計和制造企業(yè)——法國博杜安公司，進(jìn)入了濰柴視野。鼎盛時期，法國軍方車輛和快艇，甚至戴高樂航母均采購其產(chǎn)品。經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，博杜安訂單暴跌、連年虧損。

濰柴動力副總裁任冰冰說，濰柴果斷出手，用299萬歐元買下博杜安，有了第一個海外工廠，以此開始“試水”國際化。

跨國并購，要與國際資本大鱷博弈。

一直以來，全球高端液壓技術(shù)被德國博世、日本川崎和德國林德等少數(shù)企業(yè)壟斷。中國企業(yè)生產(chǎn)的高端泵車、裝載機(jī)、叉車、挖掘機(jī)等液壓系統(tǒng)完全依賴進(jìn)口。

對德國凱傲集團(tuán)和林德液壓的重組，投資最大、難度最大。來自中國三線城市的濰柴，與全球頂級的兩大投行狹路相逢，一家是被稱為“金融海嘯背后操縱者”的高盛集團(tuán)，另一家則是“杠桿收購天王”KKR集團(tuán)。

兩大投行買下林德液壓叉車業(yè)務(wù)后，又收購了其他叉車廠，組建起德國凱傲集團(tuán)，謀求上市、高價變現(xiàn)退出。但受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，凱傲集團(tuán)負(fù)債率居高不下，兩個財務(wù)投資者被深度套牢。

2012年8月10日下午，意大利米蘭王子酒店。雙方拉鋸戰(zhàn)已持續(xù)了十多天，聽完濰柴代表的一段辯論后，高盛歐洲區(qū)主席有些不耐煩了，沖著對面罵了一句：“Bullshit！”

當(dāng)翻譯將這句話如實轉(zhuǎn)告后，譚旭光噌地一下站起身來，把手里拿著的一摞文件猛地向桌上一砸。“啪”，文件先是摔到桌子，又連同水杯濺落了一地。

“不談了！”譚旭光說罷，轉(zhuǎn)身就走……

打歸打，談還是要談。高盛和KKR出售林德液壓，就是為了降低負(fù)債率，實現(xiàn)上市、退出。如能幫他們解決這一難題，重組就會柳暗花明。譚旭光思考了一夜，琢磨出一個“70%加25%加1”的方案：收購林德液壓70%的股權(quán)，增資入股凱傲集團(tuán)25%的股權(quán)，凱傲集團(tuán)在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)，濰柴動力具有主導(dǎo)權(quán)。

“這一方案不僅能使林德液壓資產(chǎn)變現(xiàn)，還能以現(xiàn)金形式向凱傲集團(tuán)注資，使后者重獲上市的可能。這為KKR和高盛全身而退打開了一道方便之門，也為濰柴動力日后增持留出了空間。”濰柴動力資本運營部部長郝慶貴評價。

智慧的博弈，雙贏的結(jié)局。談判成功！

2012年，濰柴戰(zhàn)略重組全球第二大叉車公司德國凱傲集團(tuán)，并購凱傲旗下林德液壓，打造了“濰柴發(fā)動機(jī)+林德液壓”的液壓動力總成，打破了我國高端液壓件長期被國外壟斷的局面。

曾是國際化“初學(xué)者”的濰柴，大步流星走出去，在開放合作中“長袖善舞”——

2016年，推動凱傲收購美國德馬泰克公司，打造全球領(lǐng)先的智能物流產(chǎn)業(yè)鏈；2017年，投資美國可替代燃料動力提供商PSI公司，打通濰柴發(fā)動機(jī)全面進(jìn)入美國市場的通道；2018年，投資全球領(lǐng)先的固態(tài)氧化物燃料電池公司英國錫里斯動力、氫燃料電池公司加拿大巴拉德動力，與加拿大西港燃料系統(tǒng)公司達(dá)成HPDI天然氣發(fā)動機(jī)戰(zhàn)略合作，全面掌控商用車新能源三大核心技術(shù)。

到世界經(jīng)濟(jì)大海中遨游，整合全球資源為我所用，濰柴全面掌握商用車、工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)裝備三大動力總成核心技術(shù)，從單一發(fā)動機(jī)企業(yè)，發(fā)展為業(yè)務(wù)覆蓋動力總成、汽車、工程機(jī)械、智能物流、豪華游艇、金融與服務(wù)等6大板塊的相關(guān)多元化集團(tuán)，站在了全球產(chǎn)業(yè)鏈的高端。

突破“卡脖子”技術(shù)

以近10倍的年薪引進(jìn)高技術(shù)人才；一臺藍(lán)擎“中國心”的背后，是2億元的研發(fā)投入。核心技術(shù)是在矢志不渝、包容失敗、全員參與的氛圍中一點點磨礪出來的

譚旭光永遠(yuǎn)忘不了15年前的尷尬情形：濰柴沒有一款完全自主知識產(chǎn)權(quán)的發(fā)動機(jī)產(chǎn)品，他到歐洲一家世界頂級發(fā)動機(jī)公司參觀，對方提前規(guī)劃好參觀路線，把關(guān)鍵地方蓋住。

15年后，濰柴通過自主研發(fā)打造了中高速發(fā)動機(jī)并舉、傳統(tǒng)能源與新能源并重的全系列產(chǎn)品平臺，發(fā)動機(jī)排量涵蓋2升到579升，功率覆蓋18kW至10000kW，成為全球產(chǎn)品線最全的少數(shù)幾家企業(yè)之一。歐洲的那家頂級發(fā)動機(jī)公司，現(xiàn)在全部對譚旭光開放，主動邀請他到核心產(chǎn)品區(qū)參觀。

本世紀(jì)初，濰柴技術(shù)人員流失嚴(yán)重，技術(shù)中心的人才一度幾乎被抽空。“濰坊一家農(nóng)機(jī)公司，就在濰柴門口，打出了一個挖人的牌子。”回憶當(dāng)時情景，濰柴動力副總裁佟德輝不勝唏噓。

沒有人才，就沒有研發(fā)能力。怎么辦？“借雞生蛋”！

2002年春天，譚旭光開始在歐美到處出差，為濰柴尋找一個未來：國家準(zhǔn)備開始在汽車發(fā)動機(jī)上推行國Ⅲ環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，意味著汽車發(fā)動機(jī)必須采用電控系統(tǒng)。當(dāng)時國內(nèi)所有企業(yè)和研發(fā)機(jī)構(gòu)都尚不具備開發(fā)能力，濰柴如果能借助國外獨立的設(shè)計機(jī)構(gòu)完成這一產(chǎn)品的開發(fā)，將一舉實現(xiàn)市場的全面領(lǐng)先。

2003年8月，濰柴投資1億多元與奧地利AVL公司，聯(lián)合建立“濰柴－AVL歐洲研發(fā)中心”，共同研發(fā)符合歐Ⅲ標(biāo)準(zhǔn)的電控發(fā)動機(jī)。

合同文本中，有兩項“特殊”條款展現(xiàn)了濰柴人的智慧和遠(yuǎn)見。一條是開發(fā)技術(shù)的排他性，這意味著聯(lián)合開發(fā)的技術(shù)全球獨有。還有一條，濰柴技術(shù)人員全程參與研發(fā)過程。

“沒有任何合作公司提出過這樣的要求。”AVL斷然拒絕。

“如果不讓濰柴技術(shù)人員參與，立即終止合同。”譚旭光語氣堅定。他明白，AVL迫切需要開拓中國內(nèi)燃機(jī)設(shè)計開發(fā)市場，濰柴是他們最好的選擇。

經(jīng)過多輪博弈，AVL同意了濰柴的要求。當(dāng)一支“拼湊”起來的30人團(tuán)隊從AVL陸續(xù)“學(xué)成歸來”，譚旭光喜出望外，因為他知道，濰柴已經(jīng)“借力”培養(yǎng)出了一支具備獨立研發(fā)能力的科技隊伍。

隨著企業(yè)快速發(fā)展，僅靠自有研發(fā)人員，遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)所需，更不能跟上世界領(lǐng)先技術(shù)的前進(jìn)腳步，引進(jìn)高端人才勢在必行。

譚旭光引進(jìn)第一個海外人才，就引起了一場風(fēng)波。2005年，濰柴聘請有豐富國際大公司工作經(jīng)驗的林知伸回國，擔(dān)任濰柴動力技術(shù)總監(jiān)，開出的年薪是：18萬美金。

當(dāng)時，濰柴同等級別的高管，年收入也不過十幾萬人民幣。“我們要求同工同酬。”一名總設(shè)計師不干了，來找譚旭光評理。譚旭光聽完后，淡淡地說了一句：那你別干了。

時間說明一切。林知伸給濰柴帶來非常清晰的產(chǎn)品規(guī)劃圖譜、正向研發(fā)的理念以及科學(xué)規(guī)范的研發(fā)流程，帶動了本土人才的進(jìn)步。正向研發(fā)就是“從0到1”，而逆向研發(fā)只是在別人已有的基礎(chǔ)上改進(jìn)、優(yōu)化，很難走到科技前沿。

所有人都服氣了。“這就是鲇魚效應(yīng)。”譚旭光說。近年來，濰柴共引進(jìn)海內(nèi)外高端人才300多人，其中泰山學(xué)者及泰山產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人才18人。

“每一位高端人才都是譚旭光親自面談，他們?nèi)魏我晃坏墓べY待遇都要比公司高管高。”濰柴動力運營管理部部長姜寧濤說。

打造世界一流的科技創(chuàng)新能力，濰柴創(chuàng)新引才方式。

從美國的芝加哥、底特律、硅谷，到歐洲的亞琛，再到亞洲的東京，濰柴在全球多地設(shè)立了研發(fā)中心，組建起5000多人的研發(fā)隊伍。研發(fā)中心無總部概念，哪里有人才，就在哪里建。濰柴對人才不求所有，但求為我所用。

創(chuàng)新，需要大投入。

濰柴動力副總裁佟德輝講述了“藍(lán)擎開發(fā)”的故事。

2005年3月，中國第一臺具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)、達(dá)到歐Ⅲ排放的12升高速大功率發(fā)動機(jī)——“藍(lán)擎”動力在濰柴誕生，終結(jié)了“外國心”驅(qū)動中國車的歷史。同時也意味著，濰柴具備了自主研發(fā)能力。“‘藍(lán)擎’的研發(fā)前后共花費2個億，這在當(dāng)時絕對是一個天文數(shù)字。”

“敢于想別人不敢想的事，干別人沒干過的事。”譚旭光語氣堅定，“當(dāng)一個企業(yè)擁有別人拿不走、學(xué)不會的技術(shù)時，才是真正邁向高端。”

2017年濰柴科技創(chuàng)新獎勵大會，濰柴拿出一個億。濰柴科技政策研究室副主任任沖沖說，今年的科技創(chuàng)新大會正在籌備中，獎項設(shè)置對標(biāo)國家科技獎勵大會，多數(shù)獎項獎金高于國家的獎勵。

“不僅獎勵應(yīng)用技術(shù)，還要獎勵基礎(chǔ)研究。”任沖沖認(rèn)為，濰柴正在形成“自主創(chuàng)新+開放創(chuàng)新+工匠創(chuàng)新+基礎(chǔ)研究創(chuàng)新”四位一體的新創(chuàng)新體系。

多年來，濰柴立足高端，僅發(fā)動機(jī)板塊的研發(fā)投入就超過了150億元，科技專利達(dá)到3000項，研發(fā)經(jīng)費占其間費用的比重達(dá)到42%。

突破核心技術(shù)，需要大投入，更考驗魄力、定力。

在濰柴，有一個“以99%的反對獲得了100%通過”的故事。

2009年并購博杜安的論證會上，高管團(tuán)隊11個人中有9個投了反對票。一直打架的技術(shù)和銷售部門竟破天荒地聯(lián)手撰寫分析報告，認(rèn)為博杜安產(chǎn)品老舊，反對收購。

當(dāng)著眾高管的面，譚旭光問濰柴總設(shè)計師張紀(jì)元：“濰柴自己開發(fā)一款全新的16升發(fā)動機(jī)需要幾年？”張回答：“至少需要5年。”

譚旭光跟大家說，大缸徑高速發(fā)動機(jī)是濰柴的技術(shù)空白。就算自己研發(fā)成功了，導(dǎo)入市場也得10年，研發(fā)費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于收購博杜安的費用。

經(jīng)過激烈討論，收購博杜安的提議最終全票通過。這次討論也理清了思路，形成了濰柴海外并購的準(zhǔn)則：聚焦“企業(yè)急需、技術(shù)瓶頸、行業(yè)高端”。

資本運作只是手段，掌握核心技術(shù)、做強(qiáng)主業(yè)才是目的。國際化并購過程中，濰柴風(fēng)吹浪打不動搖，演繹著特有的堅守與擴(kuò)張的辯證關(guān)系：每擴(kuò)張一次，技術(shù)、產(chǎn)品都延伸一次；每并購一次，雙方的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢都相互補(bǔ)充、提升一次。

突破核心技術(shù)，要懂得寬容失敗。

濰柴動力總裁助理、新科技研究院院長陳文淼說，他們開發(fā)全新的一款產(chǎn)品時，可靠性實驗出現(xiàn)問題，下臺架時進(jìn)行了大修，修正錯誤折騰了大半年，花費不菲。但這是從沒涉足的領(lǐng)域，失敗了太正常了。

突破核心技術(shù)，要爆發(fā)出全員主動參與創(chuàng)新的活力。

在濰柴的車間里，一個個以員工名字命名的設(shè)備單元成為企業(yè)一道道風(fēng)景。2018年，全集團(tuán)職工提出的合理化建議達(dá)到10萬項；在濰柴，首席工程師、首席設(shè)計師、項目工程師成為人人眼熱的崗位；在濰柴，收入最高的是有貢獻(xiàn)的科技人員，辦公條件最好的是研發(fā)大樓。

“不爭第一，就是在混”

打造價值觀一致、戰(zhàn)無不勝的鋼鐵團(tuán)隊、虎狼之師。濰柴人的信念是在居安思危、不斷否定自我、超越自我中奮爭出來的

2002年，濰柴提出要將發(fā)動機(jī)做成中國的“英特爾芯”；2007年首次提出要進(jìn)入世界500強(qiáng)；2013年，濰柴集團(tuán)收入跨越千億元；2017年跨越兩千億元，提出要打造受人尊敬的國際化強(qiáng)企。

“因為不斷‘造夢、追夢、圓夢’，我們已經(jīng)描繪不出濰柴成功是一種什么模樣。”濰柴動力副總裁任冰冰說。

2018年9月1日，就任中國重汽集團(tuán)黨委書記、董事長后，譚旭光在重汽集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部大會上的一席話，引起強(qiáng)烈反響：“濰柴的高管從來沒有星期天，濰柴所有的公司級會議，一律晚上開。”

夢想與激情來自于團(tuán)隊，來自于價值觀高度一致、戰(zhàn)無不勝的鋼鐵團(tuán)隊、虎狼之師。

“濰柴團(tuán)隊建設(shè)的源頭是‘約法三章’。這是立企之本、立企之魂。”濰柴集團(tuán)工會主席魯文武，1998年時任濰柴615廠副廠長，回想譚旭光的就職演說，仍感震撼。

1998年6月27日，濰柴管理干部班組長千人大會在酷暑中召開。面對大家失落、懷疑的目光，第一次以廠長身份出現(xiàn)在眾人面前的譚旭光，提出了濰柴人人皆知的“約法三章”：

“堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官；撲下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。”

講話只有半小時，長期處于困境、近乎絕望的職工爆發(fā)出12次雷鳴般的掌聲。

這番話為何擊中了職工的內(nèi)心？

“濰柴走向破產(chǎn)邊緣固然有市場原因，但歸根到底是領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍等靠要、萎靡不作為。企業(yè)要徹底走出困境，必須首先從領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)抓起。”魯文武如此解釋。

“現(xiàn)代管理學(xué)之父”德魯克曾經(jīng)說過，企業(yè)只有一項真正的資源，就是人，管理企業(yè)就是管理人心。

說到做到！譚旭光上任前，濰柴人用水、用電都是企業(yè)付費，為減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，他先從父母家“開刀”；有一位領(lǐng)導(dǎo)干部當(dāng)時拒不執(zhí)行改革決策，此人與譚旭光父親私交甚好，但仍然被辭退……

集團(tuán)營業(yè)收入突破1000億元，一些干部出現(xiàn)驕傲自滿的情緒，譚旭光適時提出領(lǐng)導(dǎo)干部“八不用”：不敢暴露問題的干部不能用；不愿承擔(dān)責(zé)任的干部不能用；不善溝通協(xié)作的干部不能用；不會帶好隊伍的干部不能用；不求學(xué)習(xí)提升的干部不能用；不想主動創(chuàng)新的干部不能用；不讓客戶滿意的干部不能用；不知心存感恩的干部不能用。

2015年國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力大，譚旭光提出了新常態(tài)下領(lǐng)導(dǎo)干部“四個永葆”：永葆危機(jī)意識，不斷否定自我；永葆創(chuàng)業(yè)激情，樹立高昂斗志；永葆改革銳氣，敢于撞擊矛盾；永葆務(wù)實作風(fēng)，堅決執(zhí)行到位。

“約法三章”“六項準(zhǔn)則”“五做五不做”……在濰柴發(fā)展的不同時期，譚旭光都會提出新要求，始終約束、激勵、凝聚著每一個黨員干部。

濰柴的管理團(tuán)隊干過一個“重新分配股份”的“傻事”。最初，24名高管入股濰柴動力，上市后手中股票一路飆升，個個都成了千萬富翁。但沒有股權(quán)的集團(tuán)干部卻產(chǎn)生了極大的心理失衡。

為了讓更多高管分享企業(yè)發(fā)展紅利，在譚旭光提議帶頭下，濰柴動力24名高管自愿拿出了個人部分股份，進(jìn)行重新分配，最終使59名管理團(tuán)隊成員擁有了股份，凝聚了全體管理團(tuán)隊的人心。

因為業(yè)績飄紅，國內(nèi)一家民營企業(yè)為核心高管團(tuán)隊每人配備了一輛價值幾百萬的高級轎車。濰柴也有人向譚旭光提出了類似建議，譚旭光板著臉反問：我給大家一人配一架飛機(jī)吧？

“在濰柴，信念比金錢重要。”譚旭光敲擊著桌子高聲說。

對于高度市場競爭的行業(yè)來說，一次危機(jī)、一次顛覆可能就會給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。濰柴與“小富即滿”、不思進(jìn)取斗爭，永葆危機(jī)意識給人啟迪。

在不少員工眼里，濰柴2018年的大事喜事不斷：榮獲國家科技進(jìn)步一等獎；濰柴WOS質(zhì)量管理模式榮獲第三屆中國質(zhì)量獎；濰柴馬茲發(fā)動機(jī)工廠在白俄羅斯投產(chǎn)運行……

然而，2019年農(nóng)歷正月初三，譚旭光一個內(nèi)部講話“劈頭蓋臉”，題目是《濰柴集團(tuán)將面臨新的更大風(fēng)險》。

每一個經(jīng)濟(jì)循環(huán)期，濰柴發(fā)展到階段頂峰時，譚旭光總會給大家澆一盆冷水——

2007年，全球經(jīng)濟(jì)形勢一片大好，譚旭光卻在濰柴領(lǐng)導(dǎo)干部大會上提出，全球經(jīng)濟(jì)新一輪的衰退周期已經(jīng)到來。

2013年，面對濰柴發(fā)動機(jī)一枝獨秀的態(tài)勢，譚旭光卻說，濰柴正在面臨國內(nèi)外競爭對手的圍剿，“‘狼’真的來了”。

2017年濰柴營銷技術(shù)年會，圍繞如何邁向高端、挑戰(zhàn)全球一流，譚旭光向濰柴人說：不改變就滅亡。

不斷與自己斗爭，超越自我，淬煉了濰柴的特色文化。“干就負(fù)責(zé)、做就到位”的執(zhí)行文化，“一天當(dāng)兩天半用”的效率文化，“不爭第一，就是在混”的激情文化，成為在市場競爭中勝出的最強(qiáng)大武器。

譚旭光的“拼命”被人們熟知：一年“狂飛”40萬公里，在國外120天，與家人吃飯不足10次，有時開會從早上8點半持續(xù)到深夜12點。

濰柴一號工廠，2004年時每190秒下線一臺發(fā)動機(jī)，如今提速到了90秒。一號工廠廠長馮建新說，工廠最初年設(shè)計產(chǎn)能是10萬臺，但隨著市場需求擴(kuò)大，工人們一邊生產(chǎn)，一邊改造設(shè)備，最多的一年生產(chǎn)了24萬臺。

濰柴裝備技術(shù)服務(wù)公司曾接過一個生產(chǎn)缸蓋的緊急任務(wù)，而當(dāng)時沒有專用設(shè)備。幾名外國專家認(rèn)為這“不可能”。但濰柴人沒有推諉，自己設(shè)計制作專用工裝，僅用7天就搭建起臨時生產(chǎn)線產(chǎn)出了合格缸蓋，并穩(wěn)定達(dá)到60臺的日產(chǎn)量，把不可能的任務(wù)變成了現(xiàn)實。老外目瞪口呆。

濰柴發(fā)動機(jī)研究院晚上總是燈火通明。有科技人員在墻上張貼了這樣的標(biāo)語：“把自己逼瘋、把對手逼死、讓客戶爽”。

“譚總是永不滿足的人。跟著他干了14年，真是累啊。壓力大時，我就開車到野地里‘嗷嗷’喊上幾嗓子，宣泄一下。”孫承平退休7年了，向記者談起往事已是云淡風(fēng)輕，但當(dāng)時每天的工作，都是風(fēng)急雨驟。

超越自我，需要嚴(yán)格的管理制度。濰柴集團(tuán)黨委組織部部長袁在新說，每年，濰柴對干部隊伍考評量化為卓越、優(yōu)秀、稱職、基本稱職和崗位不適應(yīng)五個等級，考評結(jié)果與年薪掛鉤。干部連續(xù)三年獲評優(yōu)秀等級以上，直接提拔；三年內(nèi)兩次被評崗位不適應(yīng)等級，直接降職。

濰柴動力副總裁劉元強(qiáng)有個“三落三起”的故事。2002年任質(zhì)量部部長時，因為一次管理評審會上搞錯了一個重要數(shù)據(jù)，立馬被降為中速機(jī)廠副廠長。打那以后，劉元強(qiáng)就像坐上了“升降機(jī)”，有功了提拔，犯錯了降職，歷經(jīng)“三落三起”。

這就是濰柴的團(tuán)隊文化，始終存有一份危機(jī)感，始終保持超強(qiáng)執(zhí)行力，永不滿足。

走進(jìn)濰柴的國外并購企業(yè)，“不爭第一，就是在混”的標(biāo)語也貼在墻上；融合美國、日本先進(jìn)管理理念，榮獲第三屆中國質(zhì)量獎的濰柴WOS質(zhì)量管理模式，也正逐步在這些企業(yè)落地。濰柴的團(tuán)隊文化、管理理念走出國門，走向世界。

守住初心，就能抵御誘惑

主業(yè)不掙錢，靠房地產(chǎn)“補(bǔ)漏”，企業(yè)核心競爭力一定是零；靠拿政府補(bǔ)貼生存，這樣的企業(yè)家一文不值。濰柴人的定力是在牢記使命擔(dān)當(dāng)、心存戒懼中淬煉出來的

6月29日晚，濰柴集團(tuán)隆重召開慶祝建黨98周年暨員工歌詠比賽。譚旭光帶領(lǐng)50名預(yù)備黨員宣誓，其他黨員重溫入黨誓詞。

這讓濰柴人想起了2006年濰柴舉行的“千人重溫入黨誓詞”儀式：天空下起瓢潑大雨，1000多名黨員站立雨中，舉著右拳紋絲不動，洪亮的宣誓聲蓋過了雨聲、雷聲，場面之壯觀、震撼力之強(qiáng)大令人記憶猶新。路過的市民說：“幾十年沒見過這種場面了。”

基因，銘刻著成長的密碼。無論面對何種境地，濰柴為什么都能不為誘惑所動，不為困難所懼，不為雜音所擾，心無旁騖攻主業(yè)？從濰柴的廠歌《中國，前進(jìn)中有我》中，我們也許能找到答案：

“大地遼闊，我是你綠色的車轍。江河奔流，我是你踏浪的船舶……中國制造，我是你永遠(yuǎn)的收獲……”

歌聲里，我們聽得出紅色基因融入血脈，我們聽得出為中國制造擔(dān)當(dāng)?shù)膹?qiáng)烈襟懷。

濰坊民生東街，濰柴老廠區(qū)占地800畝，黃金地段寸土寸金。有人動員譚旭光搞旅游開發(fā)，有人動員搞房地產(chǎn)開發(fā)。但直到今天，這里依然原貌保留。

在房地產(chǎn)最火爆時，也曾有地方政府主動提出給予土地指標(biāo)，動員濰柴發(fā)展房地產(chǎn)。對此，譚旭光一口回絕：“自己的‘地’都沒種好，就更種不好別人的‘田’。”世界500強(qiáng)中的制造業(yè)企業(yè)，幾乎沒有兼做房地產(chǎn)的。濰柴的硬氣還在于，實現(xiàn)了“把發(fā)動機(jī)賣得比房地產(chǎn)還掙錢”。

“一家企業(yè)干主業(yè)不掙錢，配上商業(yè)用地后，靠房地產(chǎn)‘補(bǔ)漏’，核心競爭力一定是零；靠拿政府補(bǔ)貼生存，這樣的企業(yè)家一文不值。”譚旭光經(jīng)常這么說。

浮躁、走捷徑是另一種誘惑。

2001年，中國正式加入世界貿(mào)易組織，自此奠定了被稱為“地球上最后一個市場大國”全面開放的局面。

面對這個誘人的市場，重型機(jī)械的跨國巨頭們紛紛來華，與國內(nèi)嚴(yán)重缺乏資金和技術(shù)的國有企業(yè)合資，成了最優(yōu)選擇。

2002年，美國重型機(jī)械巨頭卡特彼勒與上柴、徐工達(dá)成了合資建廠協(xié)議，2003年，沃爾沃與中國重汽合資成立濟(jì)南華沃卡車公司……

當(dāng)跨國巨頭挾技術(shù)與資本上門造訪、希望合作時，對方提的要求是：控股濰柴。

這樣一來，濰柴“搭”上了國外品牌，錢賺得更快，產(chǎn)品賣得更好。但國際巨頭尋求合作的目的是，借助濰柴的資源搶占市場。關(guān)鍵的核心技術(shù)，他們不會交出來。

也有領(lǐng)導(dǎo)動員譚旭光搞合資。“合作必須是濰柴說了算！”濰柴不為所動，以我為主，自主研發(fā)。歷史證明，這種定力，避免了中國重卡市場重蹈轎車市場被國外品牌瓜分的覆轍。

守著初心，擔(dān)著使命，擔(dān)當(dāng)作為、直面問題就有了勇氣，撞擊矛盾、觸碰利益就有了底氣。

收購湘火炬時，爭搶很激烈，當(dāng)時的招標(biāo)條件就是個“霸王條款”，明顯有偏向：要求競標(biāo)企業(yè)10天內(nèi)交足2億定金，中標(biāo)后10天內(nèi)把剩下的錢全部打入指定賬戶。濰柴是香港上市的國有大型企業(yè)，10天，開股東大會來不及；花大錢，找政府批準(zhǔn)也來不及。

在濰坊市委、市政府支持下，臨投標(biāo)一個星期，譚旭光邀請山東海化、濰坊亞星等幾家本地大國企注冊成立了一個新公司，作為收購湘火炬的主體。其中濰柴動力持股45%。

這樣，濰柴只是收購主體的一部分，出資額度完全在董事會批準(zhǔn)權(quán)限之內(nèi)，就繞過了股東大會，這個額度，也不用政府批準(zhǔn)了。

“如果不成功，這樣做是冒著坐牢風(fēng)險的。”孫承平說。

只要是有利于企業(yè)，越是艱險越向前。濰柴人這樣評價譚旭光和整個管理團(tuán)隊。

跨國并購中存在一個“七七定律”：即70%的并購沒有實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值，其中又有70%失敗于并購后的整合。

2009年2月，當(dāng)譚旭光與重組團(tuán)隊第一次走進(jìn)博杜安時，迎接他們的是一群示威工人，他們打出的標(biāo)語是：把中國人趕出去。

濰柴人沒有退縮，提出義利共贏，以文化融合促進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合，讓中國智慧與西方管理共融共生。在濰柴內(nèi)部，譚旭光和團(tuán)隊從來不講“兼并”，只講“合作”。對于企業(yè)的國際化經(jīng)營，譚旭光有著自己的原則：運營上遵守“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨立運營”，文化上奉行“尊重與包容”。

“上個月營收又增長了50%，企業(yè)報表越來越好，法國的銀行開始主動找我們了。”6月6日晚，濰柴博杜安國際發(fā)動機(jī)公司總經(jīng)理法布里奇奧·莫茲顯得十分興奮。

近5年來，濰柴海外收入平均復(fù)合增長率為30%，海外利潤平均復(fù)合增長率為47%，去年濰柴營業(yè)收入的近40%來自于海外業(yè)務(wù)。濰柴在歐美國家先后投資并購的8家高技術(shù)、高價值企業(yè)，整合后全部實現(xiàn)盈利。

守住初心，扛起使命，就能知敬畏、存戒懼、守底線。

譚旭光人稱“譚大膽”，但譚旭光的謹(jǐn)慎，在濰柴無人不知。

讓譚旭光頗為自豪的是，21年來，濰柴1000多名干部，沒有一個出“問題”的，核心團(tuán)隊成員，沒有一個離開的。

“所有領(lǐng)導(dǎo)干部不能插手采購，誰插手采購就地免職。我在濰柴20年，就一套房子，也沒有別墅。濰柴沒有任何干部員工進(jìn)過我家門，沒有任何供應(yīng)商進(jìn)過我家門。”在中國重汽領(lǐng)導(dǎo)干部大會上，譚旭光這樣說道。

“我是國有企業(yè)的守門人。做事要干凈，同時不能有任何閃失。”濰柴每一次重大并購，他都要一線指揮。收購法拉帝時，他在意大利米蘭待了3個月，深入研究風(fēng)險，一個一個“排雷”；而重大并購，濰柴都聘請兩套律師、會計師團(tuán)隊，獨立向他報告，分析透徹后才作出抉擇。

歲月流轉(zhuǎn)，初心如磐。

“2020年傳統(tǒng)業(yè)務(wù)要超越世界一流水平，2030年新能源業(yè)務(wù)要引領(lǐng)全球行業(yè)發(fā)展；2025年前實現(xiàn)收入1000億美元，2030年前實現(xiàn)收入1萬億人民幣，率先進(jìn)入萬億企業(yè)俱樂部；打造受人尊敬的國際化強(qiáng)企，成為競爭力持續(xù)提升的世界500強(qiáng)公司。”進(jìn)入新時代，濰柴人提出了新的戰(zhàn)略目標(biāo)。

濰柴的“紅色動力”，奔騰不息！

作者：（李海燕 張國棟 趙洪杰 劉江波） 

信息來源：中國工業(yè)新聞網(wǎng)

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